برنامه ریزی استراتژیک چیست و سند استراتژی چگونه تدوین می‌شود؟

معمولاً به محض شنیدن اصطلاح برنامه و برنامه ریزی، نقدها و مقاومت‌ها هم شروع می‌شود که «این روزها دیگر نمی‌توان برنامه ریزی کرد» و «وقتی هر روز یک اتفاق تازه می‌افتد، هدف گذاری چند ساله دیگر معنا ندارد» و خلاصه، به عناوین مختلف، به این نکته اشاره می‌شود که دیگر، دوران برنامه ریزی گذشته است.

برنامه ریزی استراتژیک (Strategic Planning) هم دقیقاً با چنین نقدهایی روبروست و حتی بزرگانی مثل مینتزبرگ هم، به نقد آن پرداخته‌اند.

اما پیشنهاد ما این است که فارغ از این نقدها، حوصله به خرج بدهید و این درس را بخوانید تا در پایان، پس از آشنایی با مفاهیم و مبانی و مدل های برنامه ریزی استراتژیک، دوباره به مشکلات و ضعف‌ها و مزیت های برنامه ریزی استراتژیک برسیم و به این موضوعات بپردازیم.

برنامه ریزی استراتژیک یک فعالیت رسمی است

نخستین نکته‌ای که باید به خاطر داشته باشید این است که برنامه ریزی استراتژیک، یک فعالیت کاملاً رسمی است که چارچوب مشخصی برای آن تعریف می‌شود.

منظور از رسمی بودن این است که مدیر ارشد در بالاترین سطح شرکت، رسماً تصمیم می‌گیرد که برنامه ریزی استراتژیک انجام دهد.

سپس این مسئله به مدیران میانی و مدیران عملیاتی ابلاغ می‌شود که «باید برنامه ریزی استراتژیک انجام دهیم.»

در ادامه، جلسات مشخصی با دستور جلسه‌ از پیش‌ تعیین‌شده برگزار می‌شود و مثلاً می‌گویند: در این جلسه می‌خواهیم چشم انداز سازمان را بررسی کنیم.

یا مثلاً گفته می‌شود که در این جلسه می‌خواهیم ماتریس SWOT فعالیت‌ها را استخراج کنیم.

در نهایت هم، یک سند استراتژیک تنظیم می‌شود و چیزی در حجم یک دفترچه یا حتی کتاب، به عنوان خروجی جلسات تنظیم می‌شود و آن را به عنوان برنامه استراتژیک شرکت در نظر می‌گیرند.

این برنامه استراتژیک معمولاً توسط مدیرعامل به مدیران میانی ابلاغ می‌شود و آن‌ها هم برنامه عملیاتی خود را بر اساس همین سند ابلاغ شده تنظیم می‌کنند.

قاعدتاً مدیریت، دوره‌هایی را هم برای کنترل در نظر می‌گیرد و هم‌چنین جلساتی را در فواصل زمانی مشخص برای بازنگری و اصلاح و تعدیل برنامه برگزار می‌کند.

احتمالاً با این توضیحات، مفهوم رسمی بودن برنامه ریزی استراتژیک را به خوبی درک کرده‌اید.

مراحل و مدل های برنامه ریزی استراتژیک

برای برنامه ریزی استراتژیک، صرفاً یک مدل مشخص وجود ندارد که بگوییم همه باید بر اساس آن مدل برنامه ریزی کنند.

بعضی می‌گویند که ابتدا باید به سراغ مأموریت و چشم انداز سازمان مشخص بروید و سپس، هدف گذاری کنید. تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید هم، بر اساس هدفی که مشخص کرده‌اید، انجام می‌شود.

برخی دیگر معتقدند که اهداف، خروجی تحلیل SWOT هستند و نه ورودی آن. یعنی ابتدا باید نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید را مشخص کرده و بر این اساس، هدف های خود را تعیین کنید.

گروهی دیگر، اولین مرحله برنامه ریزی استراتژیک را تحلیل وضعیت موجود (Situation Analysis) می‌دانند و معتقدند که «تا ندانیم الان کجا هستیم، نمی‌توانیم تصمیم بگیریم که کجا می‌خواهیم برویم.»

اما از همه‌ی این اختلاف‌ها و تفاوت‌ دیدگاه‌ها که بگذریم، هم‌چنان المان‌های کلی برنامه ریزی استراتژیک کمابیش مشابه است و در بیشتر مدل‌ها می‌توانید المان‌های زیر را ببینید:

• تحلیل وضعیت موجود: ما الان کجا هستیم و به چه کاری مشغولیم؟
• ماموریت سازمان: فلسفه‌ی وجودی ما چیست؟ ما چه اصول و ارزش‌هایی داریم؟
• چشم انداز سازمان: ما می‌خواهیم در میان‌مدت و بلندمدت به کجا برسیم؟ جهت گیری ما به سمت چه هدف‌ها و دستاوردهایی است؟
• تحلیل محیط بیرونی: چه فرصت‌ها و تهدیدهایی در محیط اطراف ما وجود دارد؟
• تحلیل وضعیت درونی: در داخل سازمان خود با چه نقاط قوت و ضعفی روبرو هستیم؟
• تعریف استراتژی برای سطوح مختلف (مطالعه‌ی بیشتر: سطوح استراتژی در سازمان)
• تعیین شاخص های کلیدی عملکرد: بر اساس کدام معیارها و شاخص‌ها، مطمئن شویم که در مسیر اجرای برنامه هستیم؟

نقد برنامه ریزی استراتژیک

اولین نکته‌ای که باید به خاطر داشته باشید این است که اگر جایی می‌خوانید یا می‌شنوید که برنامه ریزی استراتژیک دیگر مفید نیست، این به آن معنا نیست که استراتژی دیگر به درد نمی‌خورد و باید آن را کنار گذاشت.

همان‌طور که مینتزبرگ در کتاب جنگل استراتژی توضیح داده، استراتژی مکاتب متعددی دارد و مکتب برنامه ریزی صرفاً یکی از آن‌هاست. بنابراین اگر نقدی بر برنامه ریزی استراتژیک مطرح می‌شود، موضوعِ بحث صرفاً یکی از مکاتب استراتژی است و نه چیزی بیشتر.

از این مقدمه که بگذریم، حداقل دو نقد اصلی بر برنامه ریزی استراتژیک وارد است.

اولین اشکالی که معمولاً وارد می‌شود این است که برنامه ریزی استراتژیک زمانی معنا دارد که بازار در ثبات نسبی باشد و شما بتوانید از اهداف بلندمدت حرف بزنید. وقتی هر روز یک اتفاق تازه می‌افتد و یک قانون و بخش‌نامه‌ی تازه مطرح می‌شود، برنامه ریزی دیگر معنا ندارد.

دومین ایرادی هم که معمولاً مطرح می‌شود این است که استراتژی را نمی‌توان به زمان‌های مشخص و از پیش تعیین‌شده محدود کرد. استراتژی چیزی نیست که مثلاً دقیقاً آخر هر فصل طی چند جلسه به آن پرداخته شود و بعد چند سند تولید شوند و در چند ماه آتی هم، هر کس به سراغ کار و زندگی خودش برود و کاری با استراتژی نداشته باشد.

هر دو ایراد را می‌توان وارد دانست. اما مسئله این‌جاست که بیشتر منتقدانی که چنین مسئله‌ای را مطرح می‌کنند، شرکت‌های کوچک و متوسط را در ذهن دارند.

وقتی سازمانی با چندهزار کارمند در حال فعالیت است، داشتن ابزاری برای هماهنگی تلاش‌ها و فعالیت‌ها ضروری است. ابزاری که چارچوب‌ها، اصول، ارزش‌ها و مسیر حرکت را بیان کند و فاصله‌ی ذهنی مدیران و کارکنان را کاهش دهد.

سازمان‌های بزرگ، معمولاً چنان چابک نیستند که بخواهند هر روز و هر ماه، مسیر حرکت خود را تغییر دهند و حذف برنامه ریزی استراتژیک، آن‌ها را آزادتر و رهاتر نمی‌کند. بلکه تنها اتفاقی که می‌افتد این است که یک آشوب مدیریتی شکل می‌گیرد و هر کس، دپارتمان خود را در هر جهتی که صلاح می‌داند حرکت می‌دهد.

اگر برنامه ریزی استراتژیک را یک چارچوب برای هماهنگی، تبادل‌نظر، همسو شدن و تصمیم گیری بهتر بر سر اقدام‌های استراتژیک در نظر بگیرید، خواهید دید که این ابزار در سازمان‌های بزرگ می‌تواند بسیار مفید و موثر باشد.

برای این‌که این موضوع بهتر در ذهن‌تان بماند، مناسب است نکته‌ی زیر را که ویلن در کتاب مدیریت استراتژیک خود مطرح کرده با هم بخوانیم (+):

همان‌طور که می‌توانید حدس بزنید، سه کارکرد مطرح شده، بیش از این‌که از جنس سند و کتابچه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک باشند، محصول جانبی جلسات متعدد و گفتگوهای پیوسته‌ای هستند که به بهانه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک برگزار شده‌اند.

آیا برنامه ریزی  استراتژیک برای ما که در سازمان‌های بزرگ نیستیم مفید است؟

بلافاصله بعد از توضیحات بالا، احتمالاً این سوال به ذهن برخی از دوستان ما می‌رسد که: «من در سازمان بزرگ فعالیت نمی‌کنم؛ قصد هم ندارم در آینده به سراغ سازمان‌های بزرگ چندهزارنفری بروم. تلاطم در صنعت و حوزه‌ی فعالیت من هم بسیار زیاد است. با این شرایط، آیا من می‌توانم از کنار بحث برنامه ریزی استراتژیک عبور کنم؟»

مسئله این است که حتی چارچوب کلی برنامه ریزی استراتژیک برای شما مفید نباشد، هم‌چنان المان‌ها و مولفه‌های آن برایتان مفید خواهد بود.

مثلاً در برنامه ریزی استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط خارجی یا نقاط قوت و ضعف درون مجموعه صحبت می‌شود. جالب این‌جاست که حتی کتاب‌هایی که برنامه ریزی استراتژیک را غیرمفید و یا «منقضی‌شده» می‌دانند، باز هم بخش‌ قابل توجهی از محتوای خود را به تجزیه و تحلیل محیط درونی و بیرونی اختصاص می‌دهند.

یا بحث مأموریت و ارزش های کلیدی که معمولاً در برنامه ریزی استراتژیک مطرح می‌شود، فراتر از این مکتب است و شما در مکاتب دیگر استراتژی هم با این مفاهیم روبرو می‌شوید.

به بیان دیگر می‌توانیم بگوییم که طی دهه‌های اخیر، توجه به برنامه ریزی استراتژیک باعث شده که یک بدنه‌ی علمی گسترده حول مفاهیم آن شکل بگیرد که این تکه تکه‌ی اجزای آن – حتی به فرض این‌که کل مدل را نپسندید – می‌تواند برای شما مفید و کاربردی باشد.

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند: