Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Menu
شرایط دریافت هدیه نوروزی متمم: دوره صوتی آموزش هدف‌گذاری (کلیک کنید)


کتاب چهار اصل اجرای استراتژی


چهار اصل اجرای استراتژی

در دنیای استراتژی مقاله‌های متعددی با این مضمون نوشته شده‌اند که در بسیاری از شرکت‌ها، شکافی جدی میان تدوین استراتژی و اجرای استراتژی وجود دارد.

به عبارت دیگر، وقتی از برنامه ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی حرف می‌زنیم، همه‌چیز خوب است و به نظر می‌رسد که مشکل چندانی در مشخص کردن استراتژی وجود ندارد.

اما وقتی به فاز اجرا می‌رسیم،‌ دردسرها شروع می‌شود و انواع چالش‌ها پیش روی ما قرار می‌گیرد.

تا کنون کتاب‌های فراوانی در زمینه‌ی اجرای استراتژی نوشته شده‌اند، اما بسیاری از آن‌ها خود جنبه‌ی تئوریک دارند و کمتر به دردسرهای واقعی اجرای استراتژی پرداخته‌اند.

کتاب چهار اصل اجرای استراتژی یا Four Disciplines of Strategic Execution از این نظر یک استثناء است و به همین علت،‌ در سراسر جهان از آن استقبال شده است.

نویسندگان این کتاب یعنی کریس مک‌چزنی (Chris McChesney)، شان کاوی (Sean Covey) و جیم هالینگ (Jim Huling) کوشیده‌اند چهار اصل کلیدی در اجرای استراتژی را با خوانندگان خود در میان بگذارند. اما به طرح کلیات این چهار اصل اکتفا نکرده‌اند به نحوه‌ی پیاده‌سازی این اصول نیز پرداخته‌اند.

کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

اولین اصلی که نویسندگان به آن پرداخته‌اند، تعریف اهداف مطلقاً مهم یا Wildly Important Goals است. آن‌ها تأکید می‌کنند که وقتی تعداد هدف‌هایتان را زیاد می‌کنید، شانس دستیابی به آن‌ها را کاهش می‌دهید و در واقع می‌توان گفت داشتن هدف‌های متعدد، با نداشتن هدف چندان تفاوتی ندارد.

بنابراین از نظر نویسندگان کتاب چهار اصلی اجرای استراتژی، شما بعد از تدوین استراتژی، نهایتاً باید روی یک یا دو هدف کلیدی (WIG) تمرکز کنید و تمام سازمان خود را به شکلی بسیج کنید که در راستای تحقق آن اهداف قرار بگیرند.

آن‌ها معتقدند که با این کار، به عنوان یک مدیر در گردباد فعالیت‌های روزانه غرق نمی‌شوید و اقدام‌های مهم (Important) در سایه‌ی اقدام‌های فوری (Urgent) گم نمی‌شوند.

دومین اصلی که در کتاب به آن پرداخته شده، انتخاب شاخص‌های پیشرو به جای شاخص‌های تأخیری (Leading Indicators vs Lagging Indicators) است. احتمالاً به خاطر دارید که ما تفاوت این دو نوع شاخص را در درس سیستمهای کنترل مدیریت بیان کرده‌ایم (تفاوت شاخصهای پیشرو و تأخیری).

بسیاری از مدیران برنامه‌ی استراتژیک خود را روی شاخص‌های تأخیری می‌بندند (مثلاً فروش یا رشد سالانه یا حجم تولید). ایراد شاخص‌های تأخیری در این است که وقتی متوجه می‌شویم این شاخص‌ها محقق نشده‌اند،‌ دیگر کاری از دست‌مان برنمی‌آید و باید شکست خوردن برنامه را بپذیریم. این در حالی است که شاخص‌های پیشرو، معمولاً فرصت اصلاح را به ما می‌دهند و ما را غافل‌گیر نمی‌کنند.

سومین اصلی که در کتاب مورد اشاره قرار گرفته، طراحی و تعریف کارت امتیازدهی است. به این معنا که تک‌تک بخش‌های سازمان باید بدانند که تا چه حد توانسته‌اند شاخص‌های انتخاب‌شده را به اهداف تعیین‌شده نزدیک کنند. کارت امتیازدهی باید به صورت پیوسته و در تمام طول سال، قابل مشاهده و بررسی باشد و همه با دیدن آن، انرژی و انگیزه بگیرند و یا در صورت دور افتادن از اهداف، تلاش‌های خود را افزایش دهند.

آخرین اصل مطرح شده در کتاب، پاسخ‌گویی (Accountability) است. به این معنا که باید مشخص باشد در هر قلمرو و برای هر شاخص، چه کسانی مسئولند و باید پاسخ‌گو باشند و این پاسخ‌گویی به صورت آبشاری به تمام لایه‌های سازمان تسری پیدا کند.

یعنی مثلاً مدیر فروش بداند که باید نسبت به چه شاخص‌هایی پاسخ‌گو باشد و از سوی دیگر، خودش هم بتواند در لایه‌های پایین‌تر واحد خود، افراد را نسبت به سهمی که در تحقق شاخص‌ها دارند، پاسخ‌گو کند.

تمام کتاب چهار اصل اجرای استراتژی در همین چهار نکته خلاصه می‌شود. اما ویژگی کتاب، مثال‌های فراوان و توضیحات و حاشیه‌هایی است که در کنار هر یک از این نکات مطرح می‌کند و باعث می‌شود که این چهار اصل کاملاً برای مدیران جا بیفتد و شفاف شود.

کتاب برای چه کسانی مفید است؟

این کتاب مشخصاً برای مدیران و کسانی که مسئول اجرای استراتژی هستند نوشته شده است. بنابراین اگر در جایگاهی نیستید که اجرای استراتژی بر عهده‌ی شما باشد، احتمالاً کتاب برایتان جذاب نخواهد بود.

البته دو اصل اول کتاب (تعریف یک یا دو هدف کلیدی / انتخاب شاخص‌های پیشرو) می‌تواند در لایه‌ی کارشناسی هم مفید باشد. چون بسیاری از هدف‌گذاری‌های نادرستی که در سطح مدیریت انجام می‌شوند، ابتدا در لایه‌ی کارشناسی تعریف و توجیه شده‌اند. اگر کارشناسان یک مجموعه به خوبی با این اصول آشنا باشند، «ممکن است» بتوانند با مدیران خود چانه‌زنی بهتری انجام داده و آن‌ها را قانع کنند که اهداف و انتظارات خود را اصلاح کرده و تغییر دهند.

ترجمه کتاب چهار اصل استراتژی

کتاب چهار اصل استراتژی توسط آقای محمدحسین بیرامی ترجمه شده و به همت انتشارات دنیای اقتصاد به بازار عرضه شده است. خواندن نسخه‌ی ترجمه‌ی کتاب کمی دشوار است و به‌نظر می‌رسد که کتاب می‌تواند با یک مرحله ویرایش، روان‌تر بشود. چون بخشی از جملات فارسی، بسیار نزدیک به ساختار جمله‌های انگلیسی نوشته شده‌اند. اما هم‌چنان متن کتاب – با کمی تلاش و زحمت – قابل مطالعه است.

برای این‌که با سبک ترجمه‌ی کتاب بیشتر آشنا شوید، بخشی از کتاب را برایتان نقل می‌کنیم. در این بخش، در قالب یک مثال توضیح داده شده که چگونه باید به جای شاخص تأخیری به سراغ شاخص پیشرو برویم.

تعریف سنجه‌های پیشرو

«افزایش تولید سالیانه آب از ۱۷۵ میلیون لیتر به ۱۸۵ میلیون لیتر تا ۳۱ دسامبر.» هنگامی که شروع به کار با مدیر ارشد مسئول زنجیره تأمین کارخانه بطری‌پرکنی شرکت نوشیدنی بزرگی برای پیاده‌سازی ۴ اصل اجرا کردیم این هدف مطلقاً‌ مهم آن‌ها بود.

کارخانه چندین سال بود که به سختی تقلا می‌کرد اهداف مقداری سطوح تولید آب را محقق کند و رهبران آن دلشوره شناسایی سنجه‌های پیشرویی را داشتند که تولید آب را به سطوح جدید برانند.

برای شروع از آن‌ها خواستیم نظرشان را درباره این‌که سنجه خوب برای افزایش سالیانه تولید آب چیست بگویند:

به سرعت پاسخ دادند «تولید ماهیانه آب»

ما نیز گفتیم متأسفیم این جواب نمی‌دهد.

به نظر می‌رسید گیج شده باشند «چرا نه؟» این را مدیر کارخانه پرسید. «اگر هدف‌گذاری تولید ماهیانه را بزنیم، در آن صورت تولید سالیانه را هم زده‌ایم، درست است؟»

پاسخ دادیم «کاملاً حق با شماست که تولید ماهیانه آب پیش‌گویی‌کننده تولید سالیانه آب است، اما تولید ماهیانه بیشتر از تولید سالیانه قابل تأثیرگذاری از سوی تیم نیست. تنها کاری که شما می‌کنید شناسایی سنجه تأخیری دیگری است که می‌توانید با فراوانی بیشتری نسبت به تولید سالیانه به دست آورید. کماکان تأخیری است.»

هنگامی که تیم‌ها برای اولین بار سنجه‌های پیشرو را تعیین می‌کنند این گفتگو بسیار متداول است، و متأسفانه، مدیران کارخانه آب هم هنوز کاملاً آن را درک نمی‌کردند.

برای کمک، از آن‌ها پرسیدیم سنجه‌های پیشرو آ‌ن‌ها برای تولید ماهیانه آب چه خواهد بود.

پاسخ دادند: «تولید روزانه آب.»

می‌دانستیم که گیر کرده‌ایم. بحث مهیج‌تر می‌شد تا این‌که مدیر تولید سرانجام از همه خواست به او توجه کنند.

او با هیجان واقعی گفت «فهمیدم. می‌دانم سنجه‌های پیشرو ما چه باید باشد!» به بالای اتاق رفت و شروع به توضیح کرد «ما مرتباً شیفت‌های کاری را بدون نیروی کار کامل اداره می‌کنیم و بیش از حد زمان‌های خرابی دستگاه‌ها را داریم. این‌ها دو موضوع مهمی هستند که ما را از تولید بیشتر آب باز می‌دارند.»

اکنون داشتیم به جایی می‌رسیدیم.

همه افراد حاضر در اتاق با این تشخیص موافق بودند. اما هنوز هم سنجه‌های پیشرو قابل استفاده نداشتند – باید نیروی کار کامل و تعمیر و نگهداری پیشگیرانه را به سنجه‌های واقعی ترجمه می‌کردیم – اما ایده را کاملاً درک کرده بودند.

نخستین سنجه پیشرو را به سرعت شناسایی کردند: افزایش درصد شیفت‌های با نیروی کار کامل از ۸۰ درصد به ۹۵ درصد. دومین سنجه پیشرو آسان‌تر بود: افزایش درصد انطباق با جدول زمان‌بندی تعمیر و نگهداری پیشگیرانه از ۷۲ درصد به ۱۰۰٪.

شرط‌بندی استراتژیک آن‌ها این بود که اگر کارخانه نیروی کار کامل و کاهش زمان توقف دستگاه‌ها را تضمین می‌کرد، می‌توانست به افزایش معناداری در تولید آب دست یابد.

محدودیت در دسترسی کامل به این مجموعه درس

دسترسی کامل به مجموعه درس‌های استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

با عضویت ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این درس‌ها، به درس‌های متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

 فهرست درس‌های متمم

شاید برایتان جالب باشد که بررسی‌های ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به استراتژی و تفکر استراتژیک علاقه‌مند بود‌ه‌اند، برای مطالعه‌ی درس‌های زیر هم وقت گذاشته‌اند:

مشاوره مدیریت | کوچینگ | کارآفرینی | کار تیمی | مدیریت تعارض

  مدل ذهنی  |  تفکر سیستمیتصمیم گیری | مدیریت منابع | گزارش نویسی

ارزش آفرینی | سیستمهای کنترل مدیریت | مدل کسب و کار |‌ دیجیتال مارکتینگ

  دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید درباره‌ی متمم بیشتر بدانید، می‌توانید نظرات دوستان متممی را درباره‌ی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی می‌شناسند:

      شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشته‌اید.  

     تعدادی از دوستان علاقه‌مند به این مطلب:    الیاس ، نبی ، نیره خلیلی ، مسعود نجاتی ، حمید فرخنده

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند:

سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کار
 

برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)

متمم چیست و چه می‌کند؟ (+ دانلود فایل PDF معرفی متمم)
چه درس‌هایی در متمم ارائه می‌شوند؟
هزینه ثبت‌نام در متمم چقدر است؟
آیا در متمم فایل‌های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟

۶ نظر برای کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : mohsen

    "داشتن هدف‌های متعدد، با نداشتن هدف چندان تفاوتی ندارد."

    این جمله را به شدت در زندگی تجربه کردم و خیلی وقت است که سعی می کنم گرفتار این تله جذاب نشوم. برای کنکور ارشد با اینکه زمانی حدود چهار ماه فرصت داشتم و با اینکه بیس خوبی هم نداشتم تصمیم گرفتم همه کتاب ها را بخوانم. نتیجه آن شد که در دو ماه آخر به شدت مستهلک شدم و عملا هیچ کدام از دروس را به کیفیت 50 درصد نرساندم و در نهایت نسبت به دوستانی که فقط روی چند درس خاص متمرکز شدند نتیجه پایین تر ی گرفتم.

    این روزها هم که دارم روی پروژه ای کار می کنم همیشه به خودم هشدار می دهم که گرفتار هدف های زیاد نشو و ابتدا روی یک یا دو هدف متمرکز شو. برای خودم نوشتم:

    "اول قلبش را بساز و بعد چشم و گوش و دست و پا"

     
    تمرین‌ها و نظرات ثبت شده روی این درس صرفاً برای اعضای متمم نمایش داده می‌شود.
    .