پنج نیروی رقابتی پورتر و تحلیل صنعت به کمک آن‌ها

هنگامی که در بحث مدیریت استراتژیک به کتاب جنگل استراتژی (نوشته‌ی مینتزبرگ) رسیدیم، توضیح دادیم که دیدگاه‌های بسیار متنوعی در تعریف استراتژی وجود دارد و هر یک از بزرگان مدیریت، هنگام پرداختن به استراتژی، یکی از وجوه آن‌ را بیشتر مورد تأکید و بررسی قرار داده‌اند.

هم‌چنین توضیح دادیم که در این میان، مایکل پورتر با استراتژی رقابتی شناخته می‌شود و استراتژی را غالباً با عینک رقابت می‌بیند.

فرض کنید از پورتر بپرسید که می‌خواهم وارد یک صنعت بشوم، دیدگاه تو نسبت به این صنعت چیست؟

احتمالاً او این سوال شما را به این شکل بازنویسی خواهد کرد که: «رقابت در این صنعت تا چه حد جدی است؟»

به عبارت دیگر می‌توان گفت او تحلیل جذابیت صنعت (Industry Attractiveness Analysis) را هم تا حد زیادی با تحلیل نیروهای رقابتی در صنعت (Competitive Forces Analysis) هم‌معنا در نظر می‌گیرد.

پورتر چهار دهه قبل در کتاب استراتژی رقابتی خود، پنج نیروی رقابتی را مطرح کرد و توضیح داد که حاشیه سود در یک صنعت و به تبع آن، جذابیت آن صنعت تابع قدرت و اندازه‌ی این پنج نیروست.

دسته‌بندی پورتر آن‌چنان فراگیر شد که با وجود گذشت چهار دهه، هنوز در کتاب‌ها و کلاس‌های استراتژی، آموزش داده می‌شود و جدیدترین کتاب‌های استراتژی نیز هم‌چنان به آن اشاره کرده و این مدل را شرح می‌دهند.

ما در این درس ابتدا با پنج نیروی پورتر (Porter’s Five Forces Modell) آشنا می‌شویم و سپس به چالش‌ها و محدودیت‌های آن اشاره می‌کنیم.

پورتر برای تحلیل یک صنعت، پنج نیرو را مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهد. او معتقد است که تعامل این نیروها و تأثیر آن‌ها بر یکدیگر است که متوسط حاشیه‌ی سود در یک صنعت را مشخص می‌کند.

• دیوارهای ورود (یا اصطلاحاً: میزان تهدید تازه‌واردها)
• قدرت چانه زنی تأمین کنندگان
• قدرت چانه زنی مشتریان
• رقابت میان فعالان فعلی صنعت
• تهدید کالاها و خدمات جایگزین

نمودار زیر به شما کمک می‌کند تا این نیروها را بهتر به خاطر بسپارید:

پیش از این‌که وارد جزئیات بحث نیروهای رقابتی پورتر شویم، لازم است دوباره تأکید کنیم که محور اصلی بحث پورتر، حاشیه سود (Profit Margin) است و نه حجم فروش یا کل حجم سود.

چون  در نهایت، هر کسب و کار یا صنعتی، باید سود سهامداران خود را پرداخت کند و اگر حاشیه‌ی سود پایین باشد، سرمایه‌گذاران به سمت بازارهای دیگر سوق پیدا می‌کنند. 

نیروی اول | تهدید‌ تازه‌وارد‌ها (کوتاه بودن دیوارهای ورود)

یکی از اصطلاحات کلیدی در مدل نیروهای رقابتی پورتر، تهدید تازه‌‌وارد‌ها (New Entrants) است. او بر این نکته تأکید دارد که هر صنعتی که راه ورودش برای تازه‌واردها، هموار و در دسترس باشد، به تدریج با چالش حاشیه‌ی سود مواجه می‌شود.

چون با اضافه‌شدن تعداد بازیگران، رقابت میان آن‌ها جدی‌تر می‌شود و بسیاری از اقدام‌های رقابتی در نهایت بخشی از حاشیه‌ی سود را قربانی می‌کنند. اقدام‌های رقابتی زیر، تنها نمونه‌هایی از حرکت‌هایی هستند که برنده‌شدن در بازی رقابت را معمولاً با کاهش حاشیه‌ی سود همراه می‌کنند:

• ارائه‌ی تخفیف به مشتریان
• افزودن به امکانات و ویژگی‌ها و آپشن‌های محصول، بدون این‌که قیمت آن به شکل متناسب افزایش پیدا کند.
• اجرای کمپین‌های تبلیغاتی

پورتر برای پرداختن به تهدید تازه‌واردها، اصطلاح دیوارهای ورود یا موانع ورود (Barriers to Entry) را مطرح می‌کند.

نیروی دوم | قدرت چانه‌زنی مشتریان

دومین نیرویی که پورتر در مدل پنج‌ عاملی خود به آن پرداخته، قدرت چانه‌زنی مشتریان (یا خریداران) است که از آن با عبارت Customer’s Bargaining Power یاد می‌شود.

توجه داشته باشید که ما در این‌جا از مشتری حرف می‌زنیم و نه مصرف‌کننده‌ی نهایی. مثلاً اگر یک کارخانه‌ی تولید لبنیات محصولات خود را به سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای می‌فروشد، مشتری این کارخانه، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌ها هستند و نه کسانی که محصولات آن کارخانه را می‌خورند (خریدن مهم است نه خوردن).

البته موارد بسیاری وجود دارد که مشتری و مصرف‌کننده‌ی نهایی یکی هستند. مثلاً شما هنگام خرید خدمات از تاکسی‌های اینترنتی، هم‌زمان مشتری و مصرف‌کننده‌ی خدمت هستید (رانندگان، تأمین‌کننده‌ی خدمت محسوب می‌شوند).

عوامل متعددی می‌توانند روی قدرت چانه‌زنی مشتریان تأثیر بگذارند که پورتر به برخی از آن‌ها اشاره می‌کند:

نیروی سوم | قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان

منظور از تأمین‌کننده، تمام سازمان‌ها و صنایع و کسب و کارهایی هستند که مواد اولیه، امکانات و تجهیزات مورد نیاز برای تولید و عرضه‌ی محصول را در اختیار یک کسب و کار قرار می‌دهند. هتل‌ها یکی از تأمین‌کنندگان آژانس‌های مسافرتی هستند. شرکت‌های فولادی نیز تأمین‌کننده‌ی شرکت‌های خودروساز محسوب می‌شوند. مدرسان را هم می‌توان جزو تأمین‌کنندگان یک مؤسسه‌ی آموزشی دانست.

مشابه همان سه نیرویی که درباره‌ی قدرت چانه‌زنی مشتریان مطرح شد، برای قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان هم قابل تعریف است.

برای جلوگیری از تکرار، هر از سه مولفه‌ی قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را در حد یک جمله بیان می‌کنیم:

• تمرکز در تأمین‌کنندگان (تعداد کم تأمین‌کننده)
• هزینه‌ی جابجایی بالا (از یک تأمین‌کننده به تأمین‌کننده‌ی دیگر)
• خطر رغبت‌ پیدا کردن تأمین‌کننده‌ برای ورود به حوزه‌ی فعالیت کسب و کار (ادغام عمودی رو به جلو)

نیروی چهارم | تهدید کالا و خدمات جایگزین

محصول جایگزین، هر چیزی است که منفعت (Benefit) آن‌ شبیه محصول فعلی باشد.

توجه داشته باشید که ما در این‌جا درباره‌ی محصول رقیب حرف نمی‌زنیم؛ بلکه به جایگزین‌شدن توجه داریم.

در صنعت خودروی کشورمان، همه‌ی خودروسازها با هم رقابت می‌کنند. بنابراین، می‌توان گفت خودرو X رقیب خودرو Y است. اما وقتی از جایگزینی حرف می‌زنیم، از مرزهای متعارف صنعت بیرون می‌رویم. بنابراین مواردی مانند دوچرخه، مترو و خدمات شهری الکترونیک را می‌توان جایگزین خودرو در نظر گرفت.

برای درک بهتر این موضوع، مرور دو درس در متمم می‌تواند به شما کمک کند.

یکی درس نزدیک بینی بازاریابی که به شما یادآوری می‌کند مرزهای صنعت را فراتر از رقیبان نزدیک خود در نظر بگیرید.

دیگری درس FAB (ویژگی/مزیت/منفعت) که مفهومِ منفعت (Benefit) را شرح می‌دهد. رقیب یک سالن سینما، سالن‌های دیگر سینما هستند.

اما برای مشخص‌شدن جایگزین، باید فکر کنیم که منفعت سینما برای تماشاگران چیست. اگر تماشاگران برای تفریح و وقت‌گذرانی به سینما می‌روند، ممکن است گسترش کافی‌شاپ‌ها یک نیروی جایگزین محسوب شود.

نیروی پنجم | رقابت میان فعالان فعلی صنعت

هر چقدر میان کسانی که امروز در یک صنعت فعال هستند، رقابت شدید‌تری در جریان باشد، می‌توان انتظار داشت که حاشیه‌ی سود کاهش یافته و جذابیت صنعت برای سرمایه‌گذاران کمتر شود.

البته صِرفِ وجود رقابت، الزاماً اتفاق بدی نیست. اما اگر رقابت شدید شود، به تدریج اثرات مخرب آن بیشتر از اثرات سازنده‌اش خواهد بود.

لازم به تأکید است که در این‌جا رقابتی مد نظر ماست که کسب و کارها روی گروه‌های هدف یکسان انجام می‌دهند. مثلاً چون گروه هدف مشتریان مرسدس و سایپا یکسان نیستند، این دو را نمی‌توان درگیر رقابت استراتژیک دانست.

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند: