Menu


کتاب چهار اصل اجرای استراتژی


چهار اصل اجرای استراتژی

در دنیای استراتژی مقاله‌های متعددی با این مضمون نوشته شده‌اند که در بسیاری از شرکت‌ها، شکافی جدی میان تدوین استراتژی و اجرای استراتژی وجود دارد.

به عبارت دیگر، وقتی از برنامه ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی حرف می‌زنیم، همه‌چیز خوب است و به نظر می‌رسد که مشکل چندانی در مشخص کردن استراتژی وجود ندارد.

اما وقتی به فاز اجرا می‌رسیم،‌ دردسرها شروع می‌شود و انواع چالش‌ها پیش روی ما قرار می‌گیرد.

تا کنون کتاب‌های فراوانی در زمینه‌ی اجرای استراتژی نوشته شده‌اند، اما بسیاری از آن‌ها خود جنبه‌ی تئوریک دارند و کمتر به دردسرهای واقعی اجرای استراتژی پرداخته‌اند.

کتاب چهار اصل اجرای استراتژی یا Four Disciplines of Strategic Execution از این نظر یک استثناء است و به همین علت،‌ در سراسر جهان از آن استقبال شده است.

نویسندگان این کتاب یعنی کریس مک‌چزنی (Chris McChesney)، شان کاوی (Sean Covey) و جیم هالینگ (Jim Huling) کوشیده‌اند چهار اصل کلیدی در اجرای استراتژی را با خوانندگان خود در میان بگذارند. اما به طرح کلیات این چهار اصل اکتفا نکرده‌اند به نحوه‌ی پیاده‌سازی این اصول نیز پرداخته‌اند.

کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

اولین اصلی که نویسندگان به آن پرداخته‌اند، تعریف اهداف مطلقاً مهم یا Wildly Important Goals است. آن‌ها تأکید می‌کنند که وقتی تعداد هدف‌هایتان را زیاد می‌کنید، شانس دستیابی به آن‌ها را کاهش می‌دهید و در واقع می‌توان گفت داشتن هدف‌های متعدد، با نداشتن هدف چندان تفاوتی ندارد.

بنابراین از نظر نویسندگان کتاب چهار اصلی اجرای استراتژی، شما بعد از تدوین استراتژی، نهایتاً باید روی یک یا دو هدف کلیدی (WIG) تمرکز کنید و تمام سازمان خود را به شکلی بسیج کنید که در راستای تحقق آن اهداف قرار بگیرند.

آن‌ها معتقدند که با این کار، به عنوان یک مدیر در گردباد فعالیت‌های روزانه غرق نمی‌شوید و اقدام‌های مهم (Important) در سایه‌ی اقدام‌های فوری (Urgent) گم نمی‌شوند.

دومین اصلی که در کتاب به آن پرداخته شده، انتخاب شاخص‌های پیشرو به جای شاخص‌های تأخیری (Leading Indicators vs Lagging Indicators) است. احتمالاً به خاطر دارید که ما تفاوت این دو نوع شاخص را در درس سیستمهای کنترل مدیریت بیان کرده‌ایم (تفاوت شاخصهای پیشرو و تأخیری).

بسیاری از مدیران برنامه‌ی استراتژیک خود را روی شاخص‌های تأخیری می‌بندند (مثلاً فروش یا رشد سالانه یا حجم تولید). ایراد شاخص‌های تأخیری در این است که وقتی متوجه می‌شویم این شاخص‌ها محقق نشده‌اند،‌ دیگر کاری از دست‌مان برنمی‌آید و باید شکست خوردن برنامه را بپذیریم. این در حالی است که شاخص‌های پیشرو، معمولاً فرصت اصلاح را به ما می‌دهند و ما را غافل‌گیر نمی‌کنند.

سومین اصلی که در کتاب مورد اشاره قرار گرفته، طراحی و تعریف کارت امتیازدهی است. به این معنا که تک‌تک بخش‌های سازمان باید بدانند که تا چه حد توانسته‌اند شاخص‌های انتخاب‌شده را به اهداف تعیین‌شده نزدیک کنند. کارت امتیازدهی باید به صورت پیوسته و در تمام طول سال، قابل مشاهده و بررسی باشد و همه با دیدن آن، انرژی و انگیزه بگیرند و یا در صورت دور افتادن از اهداف، تلاش‌های خود را افزایش دهند.

آخرین اصل مطرح شده در کتاب، پاسخ‌گویی (Accountability) است. به این معنا که باید مشخص باشد در هر قلمرو و برای هر شاخص، چه کسانی مسئولند و باید پاسخ‌گو باشند و این پاسخ‌گویی به صورت آبشاری به تمام لایه‌های سازمان تسری پیدا کند.

یعنی مثلاً مدیر فروش بداند که باید نسبت به چه شاخص‌هایی پاسخ‌گو باشد و از سوی دیگر، خودش هم بتواند در لایه‌های پایین‌تر واحد خود، افراد را نسبت به سهمی که در تحقق شاخص‌ها دارند، پاسخ‌گو کند.

تمام کتاب چهار اصل اجرای استراتژی در همین چهار نکته خلاصه می‌شود. اما ویژگی کتاب، مثال‌های فراوان و توضیحات و حاشیه‌هایی است که در کنار هر یک از این نکات مطرح می‌کند و باعث می‌شود که این چهار اصل کاملاً برای مدیران جا بیفتد و شفاف شود.

کتاب برای چه کسانی مفید است؟

این کتاب مشخصاً برای مدیران و کسانی که مسئول اجرای استراتژی هستند نوشته شده است. بنابراین اگر در جایگاهی نیستید که اجرای استراتژی بر عهده‌ی شما باشد، احتمالاً کتاب برایتان جذاب نخواهد بود.

البته دو اصل اول کتاب (تعریف یک یا دو هدف کلیدی / انتخاب شاخص‌های پیشرو) می‌تواند در لایه‌ی کارشناسی هم مفید باشد. چون بسیاری از هدف‌گذاری‌های نادرستی که در سطح مدیریت انجام می‌شوند، ابتدا در لایه‌ی کارشناسی تعریف و توجیه شده‌اند. اگر کارشناسان یک مجموعه به خوبی با این اصول آشنا باشند، «ممکن است» بتوانند با مدیران خود چانه‌زنی بهتری انجام داده و آن‌ها را قانع کنند که اهداف و انتظارات خود را اصلاح کرده و تغییر دهند.

ترجمه کتاب چهار اصل استراتژی

کتاب چهار اصل استراتژی توسط آقای محمدحسین بیرامی ترجمه شده و به همت انتشارات دنیای اقتصاد به بازار عرضه شده است. خواندن نسخه‌ی ترجمه‌ی کتاب کمی دشوار است و به‌نظر می‌رسد که کتاب می‌تواند با یک مرحله ویرایش، روان‌تر بشود. چون بخشی از جملات فارسی، بسیار نزدیک به ساختار جمله‌های انگلیسی نوشته شده‌اند. اما هم‌چنان متن کتاب – با کمی تلاش و زحمت – قابل مطالعه است.

برای این‌که با سبک ترجمه‌ی کتاب بیشتر آشنا شوید، بخشی از کتاب را برایتان نقل می‌کنیم. در این بخش، در قالب یک مثال توضیح داده شده که چگونه باید به جای شاخص تأخیری به سراغ شاخص پیشرو برویم.

تعریف سنجه‌های پیشرو

«افزایش تولید سالیانه آب از ۱۷۵ میلیون لیتر به ۱۸۵ میلیون لیتر تا ۳۱ دسامبر.» هنگامی که شروع به کار با مدیر ارشد مسئول زنجیره تأمین کارخانه بطری‌پرکنی شرکت نوشیدنی بزرگی برای پیاده‌سازی ۴ اصل اجرا کردیم این هدف مطلقاً‌ مهم آن‌ها بود.

کارخانه چندین سال بود که به سختی تقلا می‌کرد اهداف مقداری سطوح تولید آب را محقق کند و رهبران آن دلشوره شناسایی سنجه‌های پیشرویی را داشتند که تولید آب را به سطوح جدید برانند.

برای شروع از آن‌ها خواستیم نظرشان را درباره این‌که سنجه خوب برای افزایش سالیانه تولید آب چیست بگویند:

به سرعت پاسخ دادند «تولید ماهیانه آب»

ما نیز گفتیم متأسفیم این جواب نمی‌دهد.

به نظر می‌رسید گیج شده باشند «چرا نه؟» این را مدیر کارخانه پرسید. «اگر هدف‌گذاری تولید ماهیانه را بزنیم، در آن صورت تولید سالیانه را هم زده‌ایم، درست است؟»

پاسخ دادیم «کاملاً حق با شماست که تولید ماهیانه آب پیش‌گویی‌کننده تولید سالیانه آب است، اما تولید ماهیانه بیشتر از تولید سالیانه قابل تأثیرگذاری از سوی تیم نیست. تنها کاری که شما می‌کنید شناسایی سنجه تأخیری دیگری است که می‌توانید با فراوانی بیشتری نسبت به تولید سالیانه به دست آورید. کماکان تأخیری است.»

هنگامی که تیم‌ها برای اولین بار سنجه‌های پیشرو را تعیین می‌کنند این گفتگو بسیار متداول است، و متأسفانه، مدیران کارخانه آب هم هنوز کاملاً آن را درک نمی‌کردند.

برای کمک، از آن‌ها پرسیدیم سنجه‌های پیشرو آ‌ن‌ها برای تولید ماهیانه آب چه خواهد بود.

پاسخ دادند: «تولید روزانه آب.»

می‌دانستیم که گیر کرده‌ایم. بحث مهیج‌تر می‌شد تا این‌که مدیر تولید سرانجام از همه خواست به او توجه کنند.

او با هیجان واقعی گفت «فهمیدم. می‌دانم سنجه‌های پیشرو ما چه باید باشد!» به بالای اتاق رفت و شروع به توضیح کرد «ما مرتباً شیفت‌های کاری را بدون نیروی کار کامل اداره می‌کنیم و بیش از حد زمان‌های خرابی دستگاه‌ها را داریم. این‌ها دو موضوع مهمی هستند که ما را از تولید بیشتر آب باز می‌دارند.»

اکنون داشتیم به جایی می‌رسیدیم.

همه افراد حاضر در اتاق با این تشخیص موافق بودند. اما هنوز هم سنجه‌های پیشرو قابل استفاده نداشتند – باید نیروی کار کامل و تعمیر و نگهداری پیشگیرانه را به سنجه‌های واقعی ترجمه می‌کردیم – اما ایده را کاملاً درک کرده بودند.

نخستین سنجه پیشرو را به سرعت شناسایی کردند: افزایش درصد شیفت‌های با نیروی کار کامل از ۸۰ درصد به ۹۵ درصد. دومین سنجه پیشرو آسان‌تر بود: افزایش درصد انطباق با جدول زمان‌بندی تعمیر و نگهداری پیشگیرانه از ۷۲ درصد به ۱۰۰٪.

شرط‌بندی استراتژیک آن‌ها این بود که اگر کارخانه نیروی کار کامل و کاهش زمان توقف دستگاه‌ها را تضمین می‌کرد، می‌توانست به افزایش معناداری در تولید آب دست یابد.

محدودیت در دسترسی کامل به این مجموعه درس

دسترسی کامل به مجموعه درس‌های استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

با عضویت ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این درس‌ها، به درس‌های متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

 فهرست درس‌های متمم

البته از میان درس‌ها و مطالب مطرح شده، شاید بهتر باشد ابتدا مطالعه‌ی مباحث زیر را در اولویت قرار دهید:

  مدل ذهنی  |  تفکر سیستمی

  تفکر استراتژیک  |  تصمیم گیری

  دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

      شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشته‌اید.  

     برخی از دوستان متممی که به این درس علاقه مندند:    علی رسولی ، عرفان اعتضادزاده ، الناز آذری ، نورالدین حسینی ، کمال اسدیه

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند:

سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کار

قوانین کامنت گذاری در متمم

4 نکته برای کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

     
    دوست گرامی مشاهده تمرینهای مربوط به این درس، صرفا برای کاربران متمم امکانپذیر میباشد.
    .