کتاب چهار اصل اجرای استراتژی
در دنیای استراتژی مقالههای متعددی با این مضمون نوشته شدهاند که در بسیاری از شرکتها، شکافی جدی میان تدوین استراتژی و اجرای استراتژی وجود دارد.
به عبارت دیگر، وقتی از برنامه ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی حرف میزنیم، همهچیز خوب است و به نظر میرسد که مشکل چندانی در مشخص کردن استراتژی وجود ندارد.
اما وقتی به فاز اجرا میرسیم، دردسرها شروع میشود و انواع چالشها پیش روی ما قرار میگیرد.
تا کنون کتابهای فراوانی در زمینهی اجرای استراتژی نوشته شدهاند، اما بسیاری از آنها خود جنبهی تئوریک دارند و کمتر به دردسرهای واقعی اجرای استراتژی پرداختهاند.
کتاب چهار اصل اجرای استراتژی یا Four Disciplines of Strategic Execution از این نظر یک استثناء است و به همین علت، در سراسر جهان از آن استقبال شده است.
نویسندگان این کتاب یعنی کریس مکچزنی (Chris McChesney)، شان کاوی (Sean Covey) و جیم هالینگ (Jim Huling) کوشیدهاند چهار اصل کلیدی در اجرای استراتژی را با خوانندگان خود در میان بگذارند. اما به طرح کلیات این چهار اصل اکتفا نکردهاند به نحوهی پیادهسازی این اصول نیز پرداختهاند.
اولین اصلی که نویسندگان به آن پرداختهاند، تعریف اهداف مطلقاً مهم یا Wildly Important Goals است. آنها تأکید میکنند که وقتی تعداد هدفهایتان را زیاد میکنید، شانس دستیابی به آنها را کاهش میدهید و در واقع میتوان گفت داشتن هدفهای متعدد، با نداشتن هدف چندان تفاوتی ندارد.
بنابراین از نظر نویسندگان کتاب چهار اصلی اجرای استراتژی، شما بعد از تدوین استراتژی، نهایتاً باید روی یک یا دو هدف کلیدی (WIG) تمرکز کنید و تمام سازمان خود را به شکلی بسیج کنید که در راستای تحقق آن اهداف قرار بگیرند.
آنها معتقدند که با این کار، به عنوان یک مدیر در گردباد فعالیتهای روزانه غرق نمیشوید و اقدامهای مهم (Important) در سایهی اقدامهای فوری (Urgent) گم نمیشوند.
دومین اصلی که در کتاب به آن پرداخته شده، انتخاب شاخصهای پیشرو به جای شاخصهای تأخیری (Leading Indicators vs Lagging Indicators) است. احتمالاً به خاطر دارید که ما تفاوت این دو نوع شاخص را در درس سیستمهای کنترل مدیریت بیان کردهایم (تفاوت شاخصهای پیشرو و تأخیری).
بسیاری از مدیران برنامهی استراتژیک خود را روی شاخصهای تأخیری میبندند (مثلاً فروش یا رشد سالانه یا حجم تولید). ایراد شاخصهای تأخیری در این است که وقتی متوجه میشویم این شاخصها محقق نشدهاند، دیگر کاری از دستمان برنمیآید و باید شکست خوردن برنامه را بپذیریم. این در حالی است که شاخصهای پیشرو، معمولاً فرصت اصلاح را به ما میدهند و ما را غافلگیر نمیکنند.
سومین اصلی که در کتاب مورد اشاره قرار گرفته، طراحی و تعریف کارت امتیازدهی است. به این معنا که تکتک بخشهای سازمان باید بدانند که تا چه حد توانستهاند شاخصهای انتخابشده را به اهداف تعیینشده نزدیک کنند. کارت امتیازدهی باید به صورت پیوسته و در تمام طول سال، قابل مشاهده و بررسی باشد و همه با دیدن آن، انرژی و انگیزه بگیرند و یا در صورت دور افتادن از اهداف، تلاشهای خود را افزایش دهند.
آخرین اصل مطرح شده در کتاب، پاسخگویی (Accountability) است. به این معنا که باید مشخص باشد در هر قلمرو و برای هر شاخص، چه کسانی مسئولند و باید پاسخگو باشند و این پاسخگویی به صورت آبشاری به تمام لایههای سازمان تسری پیدا کند.
یعنی مثلاً مدیر فروش بداند که باید نسبت به چه شاخصهایی پاسخگو باشد و از سوی دیگر، خودش هم بتواند در لایههای پایینتر واحد خود، افراد را نسبت به سهمی که در تحقق شاخصها دارند، پاسخگو کند.
تمام کتاب چهار اصل اجرای استراتژی در همین چهار نکته خلاصه میشود. اما ویژگی کتاب، مثالهای فراوان و توضیحات و حاشیههایی است که در کنار هر یک از این نکات مطرح میکند و باعث میشود که این چهار اصل کاملاً برای مدیران جا بیفتد و شفاف شود.
کتاب برای چه کسانی مفید است؟
این کتاب مشخصاً برای مدیران و کسانی که مسئول اجرای استراتژی هستند نوشته شده است. بنابراین اگر در جایگاهی نیستید که اجرای استراتژی بر عهدهی شما باشد، احتمالاً کتاب برایتان جذاب نخواهد بود.
البته دو اصل اول کتاب (تعریف یک یا دو هدف کلیدی / انتخاب شاخصهای پیشرو) میتواند در لایهی کارشناسی هم مفید باشد. چون بسیاری از هدفگذاریهای نادرستی که در سطح مدیریت انجام میشوند، ابتدا در لایهی کارشناسی تعریف و توجیه شدهاند. اگر کارشناسان یک مجموعه به خوبی با این اصول آشنا باشند، «ممکن است» بتوانند با مدیران خود چانهزنی بهتری انجام داده و آنها را قانع کنند که اهداف و انتظارات خود را اصلاح کرده و تغییر دهند.
ترجمه کتاب چهار اصل استراتژی
کتاب چهار اصل استراتژی توسط آقای محمدحسین بیرامی ترجمه شده و به همت انتشارات دنیای اقتصاد به بازار عرضه شده است. خواندن نسخهی ترجمهی کتاب کمی دشوار است و بهنظر میرسد که کتاب میتواند با یک مرحله ویرایش، روانتر بشود. چون بخشی از جملات فارسی، بسیار نزدیک به ساختار جملههای انگلیسی نوشته شدهاند. اما همچنان متن کتاب – با کمی تلاش و زحمت – قابل مطالعه است.
برای اینکه با سبک ترجمهی کتاب بیشتر آشنا شوید، بخشی از کتاب را برایتان نقل میکنیم. در این بخش، در قالب یک مثال توضیح داده شده که چگونه باید به جای شاخص تأخیری به سراغ شاخص پیشرو برویم.
تعریف سنجههای پیشرو
«افزایش تولید سالیانه آب از ۱۷۵ میلیون لیتر به ۱۸۵ میلیون لیتر تا ۳۱ دسامبر.» هنگامی که شروع به کار با مدیر ارشد مسئول زنجیره تأمین کارخانه بطریپرکنی شرکت نوشیدنی بزرگی برای پیادهسازی ۴ اصل اجرا کردیم این هدف مطلقاً مهم آنها بود.
کارخانه چندین سال بود که به سختی تقلا میکرد اهداف مقداری سطوح تولید آب را محقق کند و رهبران آن دلشوره شناسایی سنجههای پیشرویی را داشتند که تولید آب را به سطوح جدید برانند.
برای شروع از آنها خواستیم نظرشان را درباره اینکه سنجه خوب برای افزایش سالیانه تولید آب چیست بگویند:
به سرعت پاسخ دادند «تولید ماهیانه آب»
ما نیز گفتیم متأسفیم این جواب نمیدهد.
به نظر میرسید گیج شده باشند «چرا نه؟» این را مدیر کارخانه پرسید. «اگر هدفگذاری تولید ماهیانه را بزنیم، در آن صورت تولید سالیانه را هم زدهایم، درست است؟»
پاسخ دادیم «کاملاً حق با شماست که تولید ماهیانه آب پیشگوییکننده تولید سالیانه آب است، اما تولید ماهیانه بیشتر از تولید سالیانه قابل تأثیرگذاری از سوی تیم نیست. تنها کاری که شما میکنید شناسایی سنجه تأخیری دیگری است که میتوانید با فراوانی بیشتری نسبت به تولید سالیانه به دست آورید. کماکان تأخیری است.»
هنگامی که تیمها برای اولین بار سنجههای پیشرو را تعیین میکنند این گفتگو بسیار متداول است، و متأسفانه، مدیران کارخانه آب هم هنوز کاملاً آن را درک نمیکردند.
برای کمک، از آنها پرسیدیم سنجههای پیشرو آنها برای تولید ماهیانه آب چه خواهد بود.
پاسخ دادند: «تولید روزانه آب.»
میدانستیم که گیر کردهایم. بحث مهیجتر میشد تا اینکه مدیر تولید سرانجام از همه خواست به او توجه کنند.
او با هیجان واقعی گفت «فهمیدم. میدانم سنجههای پیشرو ما چه باید باشد!» به بالای اتاق رفت و شروع به توضیح کرد «ما مرتباً شیفتهای کاری را بدون نیروی کار کامل اداره میکنیم و بیش از حد زمانهای خرابی دستگاهها را داریم. اینها دو موضوع مهمی هستند که ما را از تولید بیشتر آب باز میدارند.»
اکنون داشتیم به جایی میرسیدیم.
همه افراد حاضر در اتاق با این تشخیص موافق بودند. اما هنوز هم سنجههای پیشرو قابل استفاده نداشتند – باید نیروی کار کامل و تعمیر و نگهداری پیشگیرانه را به سنجههای واقعی ترجمه میکردیم – اما ایده را کاملاً درک کرده بودند.
نخستین سنجه پیشرو را به سرعت شناسایی کردند: افزایش درصد شیفتهای با نیروی کار کامل از ۸۰ درصد به ۹۵ درصد. دومین سنجه پیشرو آسانتر بود: افزایش درصد انطباق با جدول زمانبندی تعمیر و نگهداری پیشگیرانه از ۷۲ درصد به ۱۰۰٪.
شرطبندی استراتژیک آنها این بود که اگر کارخانه نیروی کار کامل و کاهش زمان توقف دستگاهها را تضمین میکرد، میتوانست به افزایش معناداری در تولید آب دست یابد.
دسترسی کامل به مجموعه درسهای استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.
با عضویت ویژهی متمم، علاوه بر دسترسی به این درسها، به درسهای متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که میتوانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:
شاید برایتان جالب باشد که بررسیهای ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به استراتژی و تفکر استراتژیک علاقهمند بودهاند، برای مطالعهی درسهای زیر هم وقت گذاشتهاند:
مشاوره مدیریت | کوچینگ | کارآفرینی | کار تیمی | مدیریت تعارض
مدل ذهنی | تفکر سیستمی | تصمیم گیری | مدیریت منابع | گزارش نویسی
ارزش آفرینی | سیستمهای کنترل مدیریت | مدل کسب و کار | دیجیتال مارکتینگ
دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درسها)
اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید دربارهی متمم بیشتر بدانید، میتوانید نظرات دوستان متممی را دربارهی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی میشناسند:
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد میکند:
- دوره مدیریت استراتژیک | آموزش استراتژی کسب و کار
- نکاتی که فقط یک مدیرعامل حرفه ای و باتجربه میداند
- رشته مدیریت استراتژیک و سرفصل های آن در دانشگاهها
- تاریخچه استراتژی و مدیریت استراتژیک
- جنگل استراتژی | مکاتب استراتژی از دیدگاه مینتزبرگ
- ذینفعان سازمان چه کسانی هستند؟ تئوری ذینفعان و تحلیل گروه های ذی نفع
- کاملترین تعریف استراتژی چیست؟
- گمشده در دریا | نکتهای مهم دربارهی ماهیت استراتژی
- استراتژی به زبان ساده | با مروری بر مقاله استراتژی چیست مایکل پورتر
- چشم انداز استراتژیک در سازمان و کسب و کار به چه معنا است؟
- منظور از «عزم استراتژیک / نیت استراتژیک» چیست؟
- بیانیه ماموریت چیست؟ (+ بررسی دو نمونه بیانیه ماموریت)
- ارزش های سازمانی | چرا بیانیه ارزش های سازمانی تدوین میشود؟
- تعریف مدیریت استراتژیک و تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک
- برنامه ریزی استراتژیک چیست و سند استراتژی چگونه تدوین میشود؟
- دلایل شکست برنامه ریزی استراتژیک | استراتژیهایی که مرده به دنیا میآیند
- سطوح استراتژی در سازمان | انواع استراتژی بر اساس لایهی سازمانی
- ایگور آنسوف | پدر استراتژی سازمانی و مدیریت استراتژیک
- منظور از واحد کسب و کار استراتژیک (SBU) چیست؟
- تجزیه و تحلیل محیط کسب و کار | تحلیل PESTEL چیست؟
- پنج نیروی رقابتی پورتر و تحلیل صنعت به کمک آنها
- تحلیل محیط داخلی سازمان | ارزیابی عوامل داخلی کسب و کار چگونه انجام میشود؟
- انواع استراتژی | گزینه های استراتژیک پیش روی یک کسب و کار چیست؟
- استراتژی رهبری هزینه | کاهش هزینه برای ایجاد مزیت رقابتی
- استراتژی تمایز | متمایز بودن به عنوان یک استراتژی رقابتی
- استراتژی تمرکز به عنوان یک استراتژی رقابتی
- معنی انحصار چیست؟ بازار انحصاری چه ویژگیهایی دارد؟
- مزیت رقابتی چیست و از چه راههایی ایجاد میشود؟
- ائتلاف استراتژیک (Strategic Alliance) یا اتحاد استراتژیک چیست؟
- تحلیل گروه های استراتژیک | ابزاری برای تحلیل ساختار صنعت
- تحلیل رقبا در کسب و کار | چگونه آنالیز رقبا را انجام دهیم؟
- مزیت پیشتاز بودن | آیا مزیت پیشگامی واقعیت دارد؟
- استراتژی ادغام افقی | مقدمهی تثبیت تدریجی صنایع
- توسعه کسب و کار و انتخاب استراتژی رشد | ماتریس آنسوف
- استراتژی ادغام عمودی کسب و کارها و مزایا و معایب آن
- تعریف مقیاس تولید | مفهوم صرفه جویی ناشی از مقیاس
- از تولید انبوه تا سفارشی سازی انبوه
- صرفه جویی ناشی از تنوع | چندمحصولی بودن به عنوان یک مزیت اقتصادی
- ماتریس BCG یا ماتریس بوستون چیست؟ (+ مثال و نحوه استفاده)
- کنیبالیزم | همجنس خواری در استراتژی، بازاریابی و فروش
- استراتژی Lock-in و نصب زنجیر به پای مشتری
- استراتژی افزایش سهم بازار یا افزایش سهم از کیف پول مشتری؟
- ویژگیهای یک پلتفرم موفق
- تحلیل استراتژیک صنعت شامل چه بخشهایی است؟
- استراتژی و محصولات و خدمات اسیرکننده
- مسئولیت اجتماعی شرکت چیست و به چه معناست؟
- سبزشویی | Greenwashing چیست و چرا انجام میشود؟
- نقشه استراتژی | ابزاری برای تعیین گامهای عملی در اجرای استراتژی
- مدل هفت S مکنزی چیست و چه میگوید؟
- کتاب چهار اصل اجرای استراتژی
- استراتژی برای کسب و کارهای کوچک به چه معناست؟
- گزارشهای مدیریتی | شش روند اصلی که آینده را شکل میدهند
- معرفی کتاب خردهروندها | روندهای کوچکی که تغییرات بزرگ اطراف ما را میسازند
- وابستگی به مسیر | اثرات بلندمدت انتخابهای کوتاهمدت
- تیم قرمز | تحلیل کسب و کار و جستجوی نقاط ضعف در رقابت
- گری همل کیست؟ (به همراه معرفی کتابهای گری همل)
- کتاب مزیت رقابتی ملل (مایکل پورتر)
- کتاب استراتژی رقابتی مایکل پورتر
- جیم کالینز (معرفی و زندگی نامه)
- کتاب مدیریت استراتژیک فرد آر دیوید
- بزرگان مدیریت استراتژیک
- کتاب ساخت ژاپن | آکیو موریتا و داستان رشد سونی
- معرفی کتاب استراتژی کارساز | علت عملی نشدن استراتژی کسب و کار چیست؟
- مایکل پورتر | از نظریهپردازان استراتژی رقابتی و مزیت رقابتی
چند مطلب پیشنهادی از متمم:
سوالهای پرتکرار دربارهٔ متمم
متمم مخففِ عبارت «محل توسعه مهارتهای من» است: یک فضای آموزشی آنلاین برای بحثهای مهارتی و مدیریتی.
برای کسب اطلاعات بیشتر میتوانید به صفحهٔ درباره متمم سر بزنید و فایل صوتی معرفی متمم را دانلود کرده و گوش دهید.
فهرست دوره های آموزشی متمم را کجا ببینیم؟
هر یک از دوره های آموزشی متمم یک «نقشه راه» دارد که مسیر یادگیری آن درس را مشخص میکند. با مراجعه به صفحهٔ نقشه راه یادگیری میتوانید نقشه راههای مختلف را ببینید و با دوره های متنوع متمم آشنا شوید.
همچنین در صفحههای دوره MBA و توسعه فردی میتوانید با دوره های آموزشی متمم بیشتر آشنا شوید.
هزینه ثبت نام در متمم چقدر است؟
شما میتوانید بدون پرداخت پول در متمم به عنوان کاربر آزاد عضو شوید. اما به حدود نیمی از درسهای متمم دسترسی خواهید داشت. پیشنهاد ما این است که پس از ثبت نام به عنوان کاربر آزاد، با خرید اعتبار به عضو ویژه تبدیل شوید.
اعتبار را میتوانید به صورت ماهیانه (۱۶۰ هزار تومان)، فصلی (۴۲۰ هزار تومان)، نیمسال (۷۵۰ هزار تومان) و یکساله (یک میلیون و ۲۰۰ هزار تومان) بخرید. لطفاً برای اطلاعات بیشتر به صفحه ثبت نام مراجعه کنید.
آیا در متمم فایل های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟
مجموعه گسترده و متنوعی از فایلهای صوتی رایگان در رادیو متمم ارائه شده که میتوانید هر یک از آنها را دانلود کرده و گوش دهید.
همچنین دوره های صوتی آموزشی متنوعی هم در متمم وجود دارد که فهرست آنها را میتوانید در فروشگاه متمم ببینید.
با متمم همراه شوید
آیا میدانید که فقط با ثبت ایمیل و تعریف نام کاربری و رمز عبور میتوانید به جمع متممیها بپیوندید؟
نویسندهی دیدگاه : mohsen
"داشتن هدفهای متعدد، با نداشتن هدف چندان تفاوتی ندارد."
این جمله را به شدت در زندگی تجربه کردم و خیلی وقت است که سعی می کنم گرفتار این تله جذاب نشوم. برای کنکور ارشد با اینکه زمانی حدود چهار ماه فرصت داشتم و با اینکه بیس خوبی هم نداشتم تصمیم گرفتم همه کتاب ها را بخوانم. نتیجه آن شد که در دو ماه آخر به شدت مستهلک شدم و عملا هیچ کدام از دروس را به کیفیت 50 درصد نرساندم و در نهایت نسبت به دوستانی که فقط روی چند درس خاص متمرکز شدند نتیجه پایین تر ی گرفتم.
این روزها هم که دارم روی پروژه ای کار می کنم همیشه به خودم هشدار می دهم که گرفتار هدف های زیاد نشو و ابتدا روی یک یا دو هدف متمرکز شو. برای خودم نوشتم:
"اول قلبش را بساز و بعد چشم و گوش و دست و پا"