کتاب قوانین کاریزما | چگونه کاریزماتیک باشیم؟ | توصیه‌هایی برای افزایش کاریزما

با وجودی که بیش از یک دهه از انتشار کتاب قوانین کاریزما (The Laws of Charisma) می‌گذرد، هنوز کسانی که به بهبود مهارت ارتباطی و کاریزماتیک بودن علاقه دارند، کتاب قوانین کاریزما را با ذوق و شوق می‌خوانند و توصیه‌هایش را به‌کار می‌گیرند.

کرت مورتنسن (Kurt Mortensen) نویسندهٔ قوانین کاریزما، در رشتهٔ ارتباطات و تبلیغات و نیز رشته MBA تحصیل کرده و به جز این کتاب، دو کتاب دیگر هم در زمینهٔ متقاعدسازی نوشته و منتشر کرده است.

پیش از این که به سراغ معرفی این کتاب و خلاصه کتاب قوانین کاریزما برویم، مناسب است داستان کوتاهی را برایتان تعریف کنیم.

تأثیر نوشیدن آب بر هوش هیجانی

چند سال پیش، مدرس یک کارگاه آموزشی با موضوع توسعه فردی، با سوال جالبی روبه‌رو شد. یکی از شرکت‌کنندگان، بی‌مقدمه از او پرسید: «من شنیده‌ام که نوشیدن آب، هوش هیجانی را درست می‌کند. شما این را تأیید می‌کنید؟»

سوال از چند نظر عجیب و دشوار بود. نخست این که ربط آب به هوش هیجانی چیست؟ دیگر این که مگر هوش هیجانی خراب است که لازم باشد آن را درست کنیم؟ سومین مشکل هم این که هنوز مشخص نیست تعریف هوش هیجانی چیست. هر صاحب‌نظری نظر خود را دارد و هر نویسنده‌ای رأی خود را نوشته است. حالا چطور باید نظر داد که آب روی هوش هیجانی – که چندان مشخص نیست که چیست – چه تأثیری دارد و آیا آن را درست می‌کند یا نه؟

مدرس آن جلسه، که باید هم احترام پرسشگر را حفظ می‌کرد و هم جواب درستی می‌داد، در پاسخ گفت: تا کنون هیچ پژوهشی ارائه نشده که نشان دهد نوشیدن آب هوش هیجانی را «خراب می‌کند.»

از طرف دیگر، نوشیدن آب به هر حال کار خوبی است. بعید هم نیست در سختی‌ها و تنش‌ها، جایی به کارتان بیاید. مثلاً وقتی خشمگین هستید و باید خشم خود را کنترل کنید (می‌دانیم که کنترل عواطف یکی از شاخه‌های مهم هوش هیجانی است).

مدرس می‌دانست که همیشه در چنین موضوعاتی، فهرست بلندبالایی از توصیه‌ها مطرح می‌شود که بسیاری از آن‌ها موثر نیستند. چرا باید با نوشیدن آب که از بسیاری از توصیه‌های دیگر مفیدتر است، مخالفت کرد؟

این بود که در ادامهٔ حرفش گفت: فقط به خاطر داشته باشید که ممکن است نوشیدن آب به تنهایی هوش هیجانی را درست نکند. شما به خواب کافی هم نیاز دارید.

کتاب قوانین کاریزما | آیا با رعایت این توصیه‌ها می‌توانیم کاریزماتیک باشیم؟

توصیه‌‌های کتاب قوانین کاریزما از بسیاری جهات، شبیه همان ماجرای آب و هوش هیجانی است (البته اگر بخواهیم منصف باشیم، اندکی بهتر است).

دربارهٔ خود لغت کاریزما ابهام فراوان است و روی معنی کلمه کاریزماتیک اتفاق‌نظر وجود ندارد. آیا منظورمان از کاریزما، جذابیت است و ما از هنر جذاب بودن حرف می‌زنیم؟ یا منظورمان جذبه (چیزی از جنس اقتدار یا ابهت) است؟ ویژگی‌ای که باعث می‌شود دیگران از فرد حساب ببرند. در معنای اول، برای کاریزماتیک بودن باید تلاش کنیم دوست‌داشتنی باشیم. اما در معنای دوم، انسان کاریزماتیک را کسی می‌دانیم که ابهت داشته باشد.

علاوه بر این‌ها، عده‌ای کاریزما را یک ویژگی درونِ فرد می‌دانند. در مقابل، عده‌ای دیگر کاریزما را برای یک «رابطه» تعریف می‌کنند. از نظر گروه اخیر، شما نمی‌توانید بگویید فلانی کاریزماتیک است یا کاریزماتیک نیست. بلکه باید بگویید فلانی برای این گروه یا آن گروه از مخاطبان، کاریزماتیک است.

همان‌طور که می‌بینید، به شکل شفاف مشخص نیست که کاریزما یعنی چه. خود مورتنسن هم در کتاب قوانین کاریزما، تکلیف را چندان مشخص نمی‌کند. توضیحات او دربارهٔ خصوصیات افراد کاریزماتیک بسیار کلی و مبهم است. این جمله‌ها را ببینید:

وقتی تعریف کاریزما تا این حد پراکنده باشد و ویژگی‌های بسیاری را – از شوق شخصی تا نفوذ کلام – شامل شود، هر رفتار مثبت و سازنده‌ای که انجام دهید، به نوعی روی کاریزما تأثیر خواهد گذاشت (شبیه ماجرای آب خوردن و هوش هیجانی).

کتاب قوانین کاریزما نقطه‌ضعف دیگری هم دارد. به اندازهٔ کافی بر مطالعات علمی متکی نیست. درست است که مورتنسن از مجموعه‌ای از کتاب‌ها و منابع استفاده کرده، اما سهم قضاوت‌ها و استدلال‌های شخصی در کتاب او بسیار زیاد است.

با این حال، ما نهایتاً تصمیم گرفتیم کتاب قوانین کاریزما را در بخش معرفی کتابهای مدیریتی قرار دهیم (در واقع، نسخهٔ قدیمی این مطلب را پیش از این در متمم بود، حفظ کرده و صرفاً به‌روز کنیم).

چون دیدیم که واقعاً توصیهٔ بدی در کتاب نیست. تقریباً نکاتی که مورتنسن برای کاریزماتیک شدن و مورد توجه قرار گرفتن مطرح می‌کنند، مفید و ارزشمندند.

ضمن این که ویژگی آموزش کاریزما این است که گاهی نکات ساده و پیش‌پا‌افتاده‌ای در آن مطرح می‌شود. کتاب مورتنسن که یک کتاب ساده برای مخاطب عام است و انتظار زیادی از‌ آن نداریم. اما اندرو دوبرین هم در کتاب رهبری خود (Leadership) که یک مرجع درسی دانشگاهی است، نهایتاً‌ در بخش کاریزما به این‌جا رسیده که برای افزایش کاریزما، شب خوب بخوانید و روزها هم یک ربع چرت بزنید (فصل سوم کتاب).

شاید متن کتاب قوانین کاریزما بیش از حد ساده و توضیحات مورتنسن پیش‌پا‌افتاده باشند، اما عناوینی که فهرست کرده، آن‌قدر ارزش دارند که حداقل در حد یک چک لیست آن‌ها را جدی بگیرید.

فرض کنید طوفان فکری است!

همان‌طور که می‌دانید یکی از قوانین طوفان فکری (Brain-storming) این است که می‌گویند محیطی پذیرا ایجاد کنید و حتی اگر کسی حرف اشتباه یا پرتی زد، باز هم او را نقد نکنید و اجازه دهید ذهن انسان‌ها برای فکر کردن و زبان‌شان برای حرف زدن آزاد باشد.

این قاعده، میان بچه‌های متمم به یک شوخی تبدیل شده است. به این شکل که وقتی کسی می‌خواهد حرفی بزند و خودش مطمئن نیست حرفش چقدر درست است، از همان ابتدا می‌گوید: «اصلاً فرض کنید طوفان فکری است. بگذارید حرف‌هایم را بزنم.»

پیشنهاد ما این است که هنگام خواندن سرفصل‌های مورتنسن هم «فرض کنید طوفان فکری است.» نگاه سخت‌گیرانه نداشته باشید. در عین حال، نکات بسیاری در حرف‌هایش وجود دارد که واقعاً می‌توانید از آن‌ها الهام بگیرید. عناوینی که در ادامه می‌بینید، همگی از کتاب هستند. اگر چه ما توضیحات را همسو با ایدهٔ مورتنسن اما با لحن و زبان متمم بیان کرده‌ایم. متن کتاب، بسیار ساده‌تر از این‌هاست.

مورتنسن قوانین کاریزما را به پنج دسته تقسیم کرده و در هر دسته شش یا هفت موضوع را به عنوان عوامل موثر در پرورش کاریزما مطرح کرده است. چون دربارهٔ بسیاری از موضوعات در درس‌های مختلف متمم صحبت کرده‌ایم، در این‌جا بیشتر به عنوان و یک توضیح مختصر اکتفا خواهیم کرد. با استفاده از لینک‌هایی که در هر بخش آمده می‌توانید درس‌های مربوط به آن موضوع را پیدا کنید.

دستهٔ اول | حضور (Presence)

در بخش حضور (Presence)، مورتنسن سعی کرده به این سوال پاسخ دهد که کاریزما به چه معناست؟ چه می‌شود بعضی از افراد، حضور پررنگ‌تر و قدرتمندتری دارند. چگونه می‌شود که آدمهای کاریزماتیک در هر جمعی وارد می‌شوند، جمع تحت تأثیر آن‌ها قرار می‌گیرد یا حتی اگر چنین نیست، وزن حضورشان به خوبی حس می‌شود.

او به پنج ویژگی اشاره کرده که و می‌گوید این ویژگی‌ها میان افرادی که در گفتگوها، جمع‌ها و جلسات، حضورشان قدرتمند‌تر و موثرتر دارند، مشترک است:

  شور و شوق

افراد کاریزماتیک شور و شوق دارند. شوق، چیزی فراتر از هیجان‌زدگی است. بالا‌ و پایین پریدن و مشت گره کردن و فریاد زدن، لزوماً به معنای شوق و اشتیاق نیست. شوق مثل شعله‌ای در درون فرد می‌سوزد و به او انرژی می‌دهد تا هدفش را تعقیب کند. شوق همان چیزی است که اجازه نمی‌دهد به سادگی خسته شود و در برابر سختی‌ها و موانع، فرد را به پیش می‌راند.

درس مرتبط: اشتیاق از ویژگی‌های افراد کاریزماتیک است

  اعتماد به نفس

مورتنسن معتقد است انسان‌ها ترجیح می‌دهند دنباله‌رو کسانی باشند که به توانمندی‌های خودشان مطمئن هستند. اگر قرار است در یک جلسه، در یک شرکت و در یک جامعه، مردم فردی کاریزماتیک را دنبال کنند، حداقل انتظارشان این است که او خودش را قبول داشته باشد. بخشی از این اعتماد به نفس، یک حس و ادراک درونی است. اما بخش بیرونی هم دارد. اعتمادبه‌نفس شما باید در رفتار و شیوهٔ گفتارتان به چشم بیاید.

او تأکید می‌کند که اعتمادبه‌نفس را نباید با غرور اشتباه گرفت. اعتمادبه‌نفس، ارتباط فرد را با محیطش قطع نمی‌کند. بلکه باعث می‌شود او با امنیت ذهنی بیشتری از دیگران بازخورد بگیرد و خطاهای احتمالی در رفتار و تصمیم‌هایش را اصلاح کند.

  یکسان بودن ظاهر و باطن

مورتنسن این بخش را با جملهٔ‌ معروف آبراهام لینکلن آغاز می‌کند: «برای مدت کوتاه، می‌شود همه را فریب داد. عده‌ای هم هستند که می‌شود برای همیشه فریب‌شان داد. اما نمی‌توان همه را برای همیشه فریب داد.»

با وجودی که او از اصطلاح Congruence استفاده می‌کند (که به نوعی همسویی عمیق در ذات وجود اشاره دارد) اما مصداق‌هایی که بیان می‌کند بیشتر از جنس علائم غیرکلامی هستند. در این حد که مثلاً اگر حرفی می‌زنید و ادعا می‌کنید که حسی دارید، باید علائم چهره و زبان بدن شما هم آن ادعا و حس را تأیید کنند.

  خوش‌بینی

عامل دیگری که مورتنسن در بحث کاربزما مطرح کرده، خوش‌بینی است. در بسیاری از فهرست‌های مستند و علمی هم به نقش خوش بینی در کاریزما اشاره شده است. ما هم یک درس کامل را به این بحث اختصاص داده‌ایم.

درس مرتبط: خوش‌بینی از ویژگی‌های افراد کاریزماتیک است

  قدرت مثبت و اجتناب از اجبار

قدرت می‌تواند شکل‌های بسیار متنوعی داشته باشد که اگر بخواهید با آن‌ها آشنا شوید می‌توانید درس منابع قدرت در مذاکره را بخوانید. اما نکته‌ای که مورتنسن به آن می‌پردازد این است که بسیاری از منابع قدرت، ریشهٔ بیرونی دارند. مثلاً مدیر با تکیه بر جایگاه سازمانی خود (که عاملی بیرونی است) می‌تواند افراد را تشویق و تنبیه کند. این شکل از قدرت نمی‌تواند کاریزما ایجاد کند.

او توضیح می‌دهد که قدرتی که کاریزما می‌آفریند، از درون فرد نشئت می‌گیرد. به این معنا که به جای این که خود او بخواهد دیگران را به کاری مجبور کند، دیگران دوست دارند از او تبعیت کرده و ارادهٔ او را محقق کنند.

  انرژی و تعادل

مورتنسن افراد کاریزماتیک را افرادی باانرژی می‌داند. کسانی که نه‌تنها خودشان انرژی دارند، بلکه دیگران از وجود و حضورشان انرژی می‌گیرند. او مهم‌ترین ریشهٔ انرژی را تعادل در زندگی می‌داند و معتقد است افرادی که در همهٔ زمینه‌ها متعادل نیستند، نمی‌توانند انرژی چندانی داشته باشند.

  شادی و شوخ طبعی

شادی و شوخ‌طبعی هم یکی دیگر از مولفه‌هایی است که مورتنسن به آن‌ها توجه داشته است. تقریباً مثل همهٔ موضوعات کتاب، در این‌جا هم استدلال علمی در کار نیست و توضیحات مورتنسن بسیار سطحی و منطبق بر برداشت‌های شخصی او هستند. اما خوب است بدانید که چند مقاله در مورد کاریزما هم هستند که نقش شوخ‌طبعی در کاریزما را تأیید می‌کنند. مثلاً در تحقیقی که سن بولکان و همکارانش انجام داده‌اند، شوخ‌طبعی یکی از مواردی بوده که دانش‌آموزان در ویژگی‌های معلمان کاریزماتیک خود گزارش داده‌اند (دانلود فایل PDF).

دستهٔ دوم | ویژگی‌ها و صفات درونی (Core Qualities)

مورتنسن برای دستهٔ دوم عنوان Core Qualities را انتخاب کرده که اگر بخواهیم این اصطلاح را با توجه به محتوای بحث او ترجمه کنیم، «صفات و ویژگی‌های درونی» می‌تواند تعبیر مناسبی باشد. چنان‌که او می‌گوید: باید در درون چیزی باشد که در بیرون چیزهایی دیده شود. او در این چارچوب، هفت ویژگی و صفت را برای افراد کاریزماتیک نام می‌برد.

  انضباط شخصی

ما در متمم بحث انضباط شخصی را زیرمجموعهٔ مدیریت زمان قرار داده‌ایم (همهٔ درس‌های مرتبط با انضباط شخصی). اما نباید اشتباه کنید و آن را صرفاً از جنس مدیریت زمان و بهبود کارایی و افزایش بهره وری ببینید. انضباط شخصی فراتر از این‌هاست و بیشتر از جنس «تسلط بر خود» است. جمله‌ای که مورتنسن از هری ترومن نقل کرده – مستقل از گویندهٔ جمله – برای این بحث بسیار مناسب است: «در مطالعهٔ زندگی بزرگان، دیده‌ام که نخستین پیروزی آن‌ها پیروزی بر خود بوده است. انضباط شخصی در زندگی همهٔ آن‌ها به چشم می‌آید.»

بنابراین اگر بخواهیم از درس‌های شخصیت شناسی متمم و به طور خاص مدل پنج عاملی استفاده کنیم، انضباط شخصی بسیار به آن چیزی که با فاکتور (C) در مدل پنج عاملی شخصیت (OCEAN) مطرح می‌شود نزدیک است.

  شایستگی و توانمندی

آیا کارآفرینی که در همهٔ تلاش‌های کارآفرینانه‌اش شکست خورده، برای مخاطب خود چهره‌ای کاریزماتیک دارد؟ آیا نویسنده‌ای که هرگز یک نوشتهٔ موفق نداشته، از کاریزمای نویسندگی بهره‌ای دارد؟ آیا استاد دانشگاهی که با مباحث تخصصی رشتهٔ خودش آشنا نیست، می‌تواند یک استاد یا معلم کاریزماتیک باشد؟ آیا پزشکی که از متوسط پزشکان هم‌شاخهٔ خود کم‌سوادتر است، می‌تواند یک پزشک کاریزماتیک باشد؟

حرف مورتنسن این است که پیش‌نیاز کاریزما داشتن شایستگی و توانمندی است. این که ما احساس کنیم فرد در جای درستی قرار گرفته و شایستهٔ آن جا و جایگاه است. در واقع از نظر او، کاریزما یک ویژگیِ جدا از جایگاه و بافتار نیست. و وقتی از جایگاه حرف می‌زنیم، بخواهیم یا نخواهیم باید از شایستگی‌ها و توانمندی‌های مناسب آن جایگاه هم صحبت کنیم.

  تکیه بر شهود

حرف مورتنسن این است که همیشه و همه‌جا نمی‌شود فقط به محاسبات و منطق و ضرب‌وتقسیم‌های دقیق تکیه کرد. افراد کاریزماتیک شهود قوی دارند و گاهی در تصمیم گیری به شهود خود تکیه می‌کنند. مورتنسن در تأیید حرف خود جملهٔ معروف بیل گیتس را هم به مخاطب یادآوری می‌کند که «گاهی اوقات ناگزیرید فقط به شهود خود تکیه کنید.»

در دهه‌های گذشته در میان دانشگاهیان در برابر تصمیم شهودی مقاومت وجود داشت و آن را به عنوان «تصمیم بی‌حساب‌و‌کتاب» در برابر «تصمیم حساب‌شده» قرار می‌دادند. امروز که کسانی مثل دنیل کانمن در زمینهٔ تصمیم گیری کار کرده‌اند و کتاب‌هایی مثل تفکر سریع و کند منتشر شده است، مقاومت در برابر شهود و تصمیم شهودی کمتر است.

فقط این سوال پیش می‌آید که آیا شهود را باید به عنوان یک ویژگی ذاتی پذیرفت؟‌ یا می‌شود برای پرورش شهود تلاش کرد؟ می‌دانیم که دانشمندانی مانند گری کلین معتقدند شهود قابل پرورش است.

  هدفمندی و مأموریت شخصی

اصطلاحی که مورتنسن از آن استفاده می‌کند Purpose است. اما با توجه به توضیحات او می‌توان گفت که منظورش همان چیزی است که در سال‌های اخیر در زبان ما با عنوان مأموریت شخصی جا افتاده است. حرف او این است که اگر بپذیریم کاریزما یعنی قدرت تأثیرگذاری بر دیگران و جهت دادن به ایشان، کاریزماتیک بودن زمانی امکان‌پذیر است که فرد برای خودش جهتی قائل باشد و هدف و مسیری در نظر گرفته باشد.

  صداقت و یکپارچگی در گفتار و رفتار

یکپارچگی که مورتنسن در بحث افزایش کاریزما مطرح می‌کند، بسیار به مفهوم اصالت (Authentic) که در مباحث رهبری و نیز در برندسازی مطرح می‌شود نزدیک است. نمی‌توان یک جور فکر کرد و جور دیگری عمل کرد و انتظار داشت که مردم، ما را بپذیرند و از ما تبعیت کنند. ضمن این که ابعاد مختلف زندگی ما هم با یکدیگر هم‌خوان باشند. رعایت اصول و ارزش‌ها یک کار پاره‌وقت نیست که صرفاً در ساعات اداری یا صرفاً در زمان‌هایی که جلوی دوربین یا در شبکه های اجتماعی هستیم آن‌ها را رعایت کنیم.

درس مرتبط: اولویت اول در کاریزما یکپارچگی است

  شجاعت و جسارت

مورتنسن توضیح می‌دهد که انسان‌ها وقتی تبعیت یک نفر را – چه دیدگاه او و چه رفتار و تصمیم‌ها و پیشنهادهای او – را می‌پذیرند که باور داشته باشند خود او در مسیری که می‌گوید شجاعت به خرج می‌دهد و به سادگی پا پس نمی‌کشد.

او مصداق‌های شجاعت را بسیار متنوع می‌داند. شجاعت فقط به میدان جنگ رفتن نیست. فقط ریسک کردن نیست (اگر چه این جمله را هم از لنس آرمسترانگ نقل می‌کند که اگر کسی می‌خواهد برندهٔ یک رقابت باشد، ناگزیر است که ریسک باختن در آن رقابت را هم بپذیرد).

شجاعت گاهی می‌تواند این باشد که فرد بپذیرد به خاطر حرف‌ها و نوع نگاه و رفتارش، عده‌ای دوستش نخواهند داشت. شجاعت می‌تواند این باشد که یک نقد تند مطرح شود. یا این که فرد وارد یک گفتگوی دشوار شود. گفتگویی که می‌توانست از آن اجتناب کند و منتظر بماند که شاید موضوع، خودبه‌خود حل شود.

  خلاقیت

دربارهٔ خلاقیت بسیار گفته شده است. ما هم در درس مهارت خلاقیت توضیح دادیم که خلاقیت را نمی‌توان صرفاً یک ویژگی ‌شخصیتی دانست که بعضی از آن بهره برده‌اند و برخی بی‌بهره‌اند. بلکه شبیه یک مهارت، می‌توان خلاقیت را تمرین کرد و برای تقویت آن وقت گذاشت.

مورتنسن هم بسیاری از توضیحات رایج در مورد خلاقیت را تکرار می‌کند. شاید تکرار دو تذکر کلیدی او در این بحث مفید باشد. یکی این که خلاقیت یعنی به روشی که همیشه به کار می‌برده‌ایم و کاری که همیشه می‌کرده‌ایم راضی نباشیم. دیگر این که «خطا کردن» را بپذیریم. یعنی به دیگران (و قطعاً خودمان) اجازه دهیم در پی یافتن مسیرها و راه‌حل‌های تازه خطا کنند (کنیم).

  تمرکز

منظور مورتنسن از تمرکز این است که بتوانیم در هر لحظه روی یک کار مشخص متمرکز شویم و در برابر وسوسهٔ کارهای دیگر مقاومت کنیم. در واقع تمرکزی که او مطرح می‌کند، زیرمجموعهٔ نظم شخصی و نزدیک به بحث مدیریت توجه است (تمرکز معنای دیگری هم دارد که زیرمجموعهٔ استراتژی و از جنس مدیریت منابع است).

دستهٔ سوم | مهارت ارتباطی و توانایی سخن‌ گفتن مجاب‌کننده

مستقل از اینکه تعریف کاریزما در ذهن و باور شما چه باشد، احتمالاً مجاب‌کننده بودن و قدرت متقاعدسازی را از جمله ویژگی های افراد کاریزماتیک می‌دانید. مگر می‌شود کسی کاریزماتیک باشد اما کسی حرفش را نپذیرد یا نتواند نوع نگاه و انتظاراتش را به دیگران – حداقل یک عدهٔ‌ قابل‌توجه از مخاطبان یا همراهانش – بقبولاند؟

مورتنسن بر همین اساس، دستهٔ سوم از ویژگی‌های افراد کاریزماتیک را به مهارتهای ارتباطی اختصاص داده است. او در این بخش به موضوعاتی مثل مهارت ارائه، نفوذ و تأثیرگذاری، متقاعدسازی، مهارت داستان‌گویی، گوش دادن موثر، ارتباط چشمی و توانایی ایجاد صمیمیت در رابطه با دیگران می‌پردازد.

از آن‌جا که دربارهٔ این موضوعات بارها در متمم صحبت شده، در این‌جا نیازی به صحبت بیشتر دربارهٔ آن‌ها نیست.

دستهٔ چهارم | توانمندسازی و قدرت‌ بخشیدن به دیگران

همهٔ مباحث بخش چهارم کتاب قوانین کاریزما حول یک مفهوم شکل گرفته‌اند: توانمندی‌سازی (Empowerment) به عنوان یکی از ویژگی های شخصیت کاریزماتیک. این ایده را نه فقط در این کتاب، بلکه در بسیاری از منابع مربوط به رهبری و مدیریت اثربخش نیز می‌بینیم.

توانمندسازی به این معناست که برای توانمند شدن و افزایش ظرفیت اطرافیان (دوست، همکار، زیردست یا هر تعبیر دیگری که به‌کار می‌برید) تلاش کنیم. به زبان دیگر، اگر می‌خواهیم با تلاش و انرژی خود، قدرتی ماندگار خلق کنیم، بهتر است به جای این که این تلاش مستقیماً برای کسب قدرت خودمان صرف کنیم، آن را روی توانمندتر کردن دیگران سرمایه‌گذاری کنیم.

مورتنسن چند ایده مختلف برای توانمند کردن دیگران مطرح می‌کند. البته او توانمندسازی را به معنای بسیار وسیع آن به‌کار می‌گیرد: هر گامی که برای بهبود حال این لحظه یا وضعیت آیندهٔ یک نفر برمی‌داریم.

  الهام‌بخش بودن برای دیگران

زیاد می‌شنویم که می‌گویند: فلانی برای من الهام‌بخش بوده است. وقتی از الهام‌بخش بودن حرف می‌زنیم منظورمان دقیقاً چیست؟ یکی از معانی این اصطلاح می‌تواند این باشد که او من را با ظرفیت‌های خودم آشنا کرد. فهمیدم که چه کارهایی می‌توانم بکنم و تا به امروز نکرده‌ام. متوجه شدم که چه هدف‌های بزرگتر یا هدف‌های متفاوتی می‌توانستم برای خودم تعریف کنم و نکردم.

مورتنسن می‌گوید کسانی که به دیگران کمک می‌کنند انتظارشان را از خودشان بالا ببرند، الهام‌بخش محسوب می‌شوند و این یکی از ویژگی های انسانهای کاریزماتیک است.

  کمک به افزایش عزت نفس دیگران

آیا تا به حال به معنی کلمهٔ‌ عزت نفس توجه کرده‌اید؟ چرا در این کلمه از «نفس» استفاده می‌شود؟ نفس یعنی خود (Self). چنان که عزت نفس از واژهٔ انگلیسی  Self-esteem به فارسی وارد شده است.

همهٔ ما دغدغهٔ عزت نفس را داریم و برای افزایش عزت نفس تلاش می‌کنیم. اما آیا این نگرانی را در مورد دیگران هم داریم؟ آیا فکر می‌کنیم که با چه کارهایی می‌توانیم به دیگران حس ارزشمندی بدهیم یا احساس‌شان را نسبت به خودشان بهتر کنیم؟

یکی از ابعاد توانمندسازی این است که برای تقویت حس ارزشمندی در دیگران تلاش کنیم.

یک تمرین خوب در این زمینه می‌تواند این باشد که درس‌های افزایش عزت نفس متمم را بخوانید و به جای این که خودتان را در مرکز توجه قرار دهید، به دوستان و همکاران و اطرافیان و مخاطبان خود فکر کنید و ببینید با الهام از آن درس‌ها برای آن‌ها چه می‌توانید بکنید.

  اعتبار و اصالت

کمک به توانمند شدن دیگران این‌گونه نیست که کسی یک روز صبح بیدار شود و بگوید از امروز به توانمند شدن همه کمک می‌کنم (شبیه اتفاقی که گاهی در شبکه های اجتماعی می‌بینیم). برای این کار اعتبار و اصالت لازم است. یعنی دیگران باید حس کنند خود فرد، توانمند است و می‌تواند در این مسیر آن‌ها را همراهی کند.

افراد کاریزماتیکی که برای توانمندسازی دیگران می‌کوشند، خودشان – بنابر نظر مورتنسن – روی سه ستون ایستاده‌اند: دانش قوی در زمینهٔ خودشان، سوابق ارزشمند و قابل‌اتکا و نشانه‌های ظاهری (از رفتار تا پوشش) که آن توانمندی را تأیید می‌کند (یا لااقل نقض نمی‌کند).

  برانگیختن دیگران

لغت انگیزش بین ما بدنام شده و وقتی از سخنرانی انگیزشی حرف می‌زنیم، معمولاً در ذهن‌مان بار معنایی منفی دارد. یکی از علت‌های این نگاه منفی این است که حس می‌کنیم سخنرانان انگیزشی معمولاً نسخه‌ای از پیش آماده‌شده دارند که می‌خواهند آن را برای همه تجویز کنند (تصوری که معمولاً اشتباه هم نیست).

مورتنسن در این‌جا بلافاصله پس از این که به «برانگیختن دیگران» اشاره می‌کند و آن را یک رفتار کاریزماتیک می‌داند، توضیح می‌دهد که انگیزش وقتی می‌تواند بلندمدت و ماندگار باشد که انسان‌ها با تکیه بر نیازها و خواسته‌های خودشان برانگیخته شوند. یعنی هر کس وضعیت خودش را ببیند و نیازهای خود را بسنجد و بر اساس داشته‌ها و خواسته‌هایش هدف بگذارد. مثلاً ممکن است لازم باشد دو نفر که همکار هستند و با یک مدیر کار می‌کنند، هدف‌هایی کاملاً متفاوت و حتی عکس یکدیگر برای خود تعریف کنند.

مورتنسن روش هوشمندانه را این می‌داند که دیگران را به هدف گذاری و تلاش برای توسعه فردی تشویق کنیم. اما اجازه بدهیم خودشان با توجه به شرایط‌شان، هدف‌هایشان و حوزه‌های توسعه فردی‌شان را انتخاب کنند. با این روش، هم در مسیر توانمندی قرار می‌گیرند و هم حق اختیار و انتخاب از آن‌ها سلب نمی‌شود.

  حسن نیت و شوق خدمت

حتماً شما هم دیده‌اید که بسیاری از صاحب‌نامان و صاحب‌منصبان مدام از شوق خدمت می‌گویند. هر چقدر هم که از آن‌ها تقاضا کنید که دیگر خدمت کردن را رها کنند، اصرار می‌کنند که نه، هنوز آن‌قدر که می‌خواستیم خدمت نکرده‌ایم.

این شوق خدمت – به شرطی که واقعی باشد – یکی از مولفه‌های کاریزماتیک بودن است. این را علاوه بر مورتنسن، بسیاری از منابع علمی و رسمی حوزهٔ رهبری هم می‌گویند. چنان‌که به یکی از زیرمجموعه‌های بحث رهبری تبدیل شده است (Servant Leadership).

مورتنسن این مفهوم را بسیار ساده کرده و می‌گوید: کاریزماتیک بودن و کاریزماتیک شدن به این معنا نیست که بگوییم: خب. من به یک جایگاه رسیدم و حالا دیگران برایم همه‌کار می‌کنند. اتفاقاً کاریزماتیک بودن وقتی حفظ می‌شود که فرد، شوق خدمت کردن و کمک به دیگران را در خود حفظ و تقویت کند. افراد کاریزماتیک به دنبال فرصت خدمت به دیگران هستند، نه تلاش برای به‌خدمت گرفتن دیگران.

پیشنهاد مورتنسن این است که اگر می‌خواهیم خدمت به دیگران به بخشی از سبک زندگی و مدل ذهنی ما تبدیل شود، این کار را فراتر از اطرفیان خود ببینیم و سعی کنیم در دایرهٔ وسیع‌تری به آن بیندیشیم. مثلاً چیزی از جنس مهربانی‌های کوچک زندگی که قبلاً در متمم درباره‌اش حرف زده‌ایم.

  همدلی

موضوع دیگری که مورتنسن به آن می‌پردازد همدلی است: توانایی دیدن دنیا از نگاه دیگران. حدس زدن این نکته دشوار نیست که افراد کاریزماتیک باید از ظرفیت بالایی برای همدلی بهره‌مند باشند. چگونه می‌شود بی‌آن‌که شناختی از نگاه و نگرش انسان‌ها داشته باشیم، در ذهن و دل‌شان نفوذ کرده و آن‌ها را با خود همراه کنیم؟ در این باره در درس‌ همدلی متمم به اندازهٔ کافی صحبت کرده‌ایم.

درس مرتبط: همدلی چیست؟

  سهم دیگران در تحقق چشم‌انداز

همیشه شنیده‌ایم که افراد تأثیرگذار، می‌توانند چشم‌انداز‌های واضح و شفافی ترسیم کرده و دیگران را به سمت آن چشم‌اندازها هدایت کنند. مورتنسن در این بحث به یک نکتهٔ ظریف اشاره می‌کند: داشتن چشم انداز مهم است. توصیف و ترسیم چشم انداز برای دیگران هم ضروری است. اما یک نکتهٔ سوم هم وجود دارد: فرد کاریزماتیک برای دیگران (اطرافیان، مخاطبان، همراهان و …) شرح می‌دهد که آن‌ها چگونه می‌‌توانند در رسیدن به چشم انداز کمک کنند و چه سهمی در آن دارند. کسانی که در پی یک فرد کاریزماتیک راه می‌افتند، به چیزی فراتر از دنباله‌روی ساده نیاز دارند. آن‌ها دوست دارند – و باید – به یک عضو فعال در سفر به سوی چشم  انداز تبدیل شوند.

همهٔ آن‌چه را در این بخش از کتاب مطرح شده می‌توان در این جمله خلاصه کرد که کاریزما، در کوتاه‌مدت به هر شیوه که محقق شود، در بلندمدت جز با یک روش به دست نمی‌آید: ارزش قائل شدن برای انسان‌ها.

دستهٔ پنجم | تأثیر عوامل ناخودآگاه

کلمهٔ ناخودآگاه در گفتار مورتنسن را نباید با مفهوم ناخودآگاه به آن شکل که روان‌درمانگرهایی مانند فروید مطرح می‌کنند اشتباه بگیریم. منظور مورتنسن از ناخودآگاه، عواملی است که بدون توجه آگاهانه روی ما و دیگران تأثیر می‌گذارند. پیام‌هایی که ارسال می‌کنیم و متوجه آن‌ها نیستیم. یا پیام‌هایی که دیگران از ما دریافت می‌کنند و بی‌آن‌که متوجه باشند، روی قضاوت‌شان در مورد ما تأثیر می‌گذارد.

همان چیزی که باعث می‌شود گاهی در مورد یک نفر بگوییم: حرف‌هایش خوب است، شواهد هم خوب است، اما نمی‌دانم چه چیزی باعث می‌شود که به او اعتماد نکنم. مورتنسن توضیح می‌دهد:

او در این بخش دوباره به بحث مهارتهای ارتباطی برمی‌گردد و آن‌چه به عنوان ویژگی افراد کاریزماتیک مطرح می‌کند، غالباً‌ زیرمجموعهٔ هوش کلامی و هوش هیجانی محسوب می‌شوند.

ترجمه کتاب قوانین کاریزما

از کتاب The Laws of Charisma دو ترجمهٔ مختلف در بازار وجود دارد. یکی ترجمهٔ خانم منصوره‌سادات بی‌طرف (انتشارات آریاگهر) و دیگری ترجمهٔ خانم عفت‌السادات حق‌گو (انتشارات شباهنگ).

خانم بی‌طرف عنوان «جذبه، راز تأثیرگذاری و نفوذ» را برای نسخهٔ فارسی برگزیده‌اند و خانم حق‌گو از همان عنوان اصلی، یعنی قوانین کاریزما برای عنوان ترجمهٔ فارسی استفاده کرده‌اند.

ما ترجمه‌ها را ندیده‌ایم. بنابراین خوشحال می‌شویم اگر از دوستان متممی کسی نسخهٔ ترجمه را مطالعه کرده، نظر خود را دربارهٔ کیفیت ترجمه با ما در میان بگذارد. اگر چه علی‌الحساب، کمی در مقابل واژهٔ «راز» در عنوان یکی از ترجمه‌ها، مقاومت داریم و استفاده از آن را برای یک کتاب درباره کاریزما خوش‌سلیقگی نمی‌دانیم. هم از این جهت که ناشر اصلی – انجمن مدیریت آمریکا – از کلمهٔ راز استفاده نکرده و هم این‌که واژهٔ «راز» معمولاً در عنوان کتاب‌های تجاری به‌کار می‌رود. در متن کتاب کاریزما هم چنین رویکرد یا ادعایی دیده نمی‌شود.

خواننده حق دارد بپرسد اگر چیزی راز است، چرا نویسنده می‌خواهد آن راز را با دیگران در میان بگذارد؟ و اصلاً خودش چطور از ان راز مطلع شده است؟ ضمناً آیا می‌تواند ثابت کند که این حرف‌ها واقعاً تا پیش از کتاب او راز بوده و اکنون «پرده برانداخته» و «از خانه به بیرون تاخته» است؟

چند تذکر درباره بخش معرفی کتاب

دسته‌بندی موضوعی کتاب های مدیریت

دسته‌بندی کتاب های روانشناسی و توسعه فردی

مطالب، فایل‌ها و کتابهای مربوط به کتابخوانی

پاراگراف فارسی | جملات منتخب کتابها

تذکر: شما تمرین ورود به بحث کاریزما را انجام نداده‌اید. برای دسترسی کامل به بعضی از درس‌های کاریزما لازم است تمرین ورود به بحث را انجام داده باشید. این تمرین ساده است و صرفاً چند دقیقه وقت می‌گیرد:  کاریزما چیست و ویژگی‌های افراد کاریزماتیک کدامند؟

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری پرورش کاریزما به شما پیشنهاد می‌کند: