تعریف مدیریت منابع انسانی چیست؟ | شرح وظایف مدیر منابع انسانی
اگر چه در زمینه منابع انسانی مطلب و کتاب و مقاله کم نیست، اما همانطور که انتظار می‌رود (و منطقی هم هست) اکثر مطالعات و مقالات مربوط به مدیریت منابع انسانی در حوزه سازمانها و کسب و کارهای متوسط و بزرگ است.
به همین علت، معمولاً مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک، کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد و جدی گرفته نمی‌شود.
این در حالی است که مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی که بیش از یک نفر عضو داشته باشد معنا دارد. به عبارتی، حتی در یک سوپرمارکت بسیار کوچک هم همچنان بخش عمده‌ای از وظایف مدیر منابع انسانی، قابل پیگیری و اجراست.
اگر چه عموماً در یک شرکت کوچک، سمتی به عنوان مدیر منابع انسانی وجود ندارد، اما به هر حال، مدیریت منابع انسانی بخشی از وظیفه مدیراجرایی یا مدیرعامل سازمان است.
طبیعتاً به تدریج، پس از اینکه یک سازمان بزرگ‌تر شد، این نقش به یک واحد مستقل به نام واحد مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management سپرده می‌شود و موقعیتی رسمی برای مدیر منابع انسانی در سازمان تعریف می‌شود.
گری دسلر، نویسنده‌ی کتاب مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management که سالهاست در دوره های مدیریت در سراسر جهان به عنوان منبع درسی رشته مدیریت منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرد، تعریف واحد مدیریت منابع انسانی و وظایف مدیریت منابع انسانی را به شکلی کلی و به صورت زیر ارائه می‌دهد:
به طور دقیق‌تر: جذب همکاران جدید، آموزش همکاران، ارزیابی عملکرد کارکنان و پاداش دادن به آنها و به طور خلاصه ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان.
تعریف بالا نگاهی وظیفه گرایانه به واحد مدیریت منابع انسانی دارد و تلاش می‌کند فهرستی از وظایف واحد مدیریت منابع انسانی را ارائه کند.
اگر بخواهیم تعریفی مفهومی‌تر از وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی داشته باشیم می‌توان چنین گفت:
مشکلات، نواقص و چالشهای زیر، از جمله مواردی هستند که باید هنگام آشنایی با مدیریت منابع انسانی و یادگیری دانش مرتبط با آن، در ذهن داشته باشیم:
برخی مدیران، بحث منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی را بیشتر به سازمان‌های بزرگ مربوط می‌دانند و چنین وظایفی را در مجموعه‌های کوچک‌تر چندان جدی نمی‌گیرند. گاه در یک شرکت ۲ نفری، یک نفر به سمت مدیریت فروش منصوب می‌شود. اما در یک شرکت بیست نفری، ممکن است به سادگی نتوانید مدیرعامل را برای اختصاص یک پست به مدیریت منابع انسانی مجاب کنید.
در بسیاری از سازمانها، نقش واحد مدیریت منابع انسانی، کوچک انگاشته می‌شود. در حدی که گاه صرفاً وظیفه‌‌هایی مانند حضور و غیاب کارکنان و تنظیم جدول‌های اضافه کاری و حقوق و دستمزد به آنها واگذار می‌شود.
برخی مدیران، وظیفه‌ی واحد مدیریت منابع انسانی را بیشتر از جنس هنرِ کار کشیدن بیشتر از نیروی کار می‌بینند. به همین علت، حاضر نیستند نقش مدیر منابع انسانی و واحد منابع انسانی را به عنوان نماینده‌ی اعضای سازمان به رسمیت بشناسند.
برخی سازمانها، واحد مدیریت منابع انسانی را در حد واحد تدارکات منابع انسانی می‌بینند و تمایلی به درگیر کردن این واحد در تصمیم های استراتژیک سازمان ندارند. طبیعی است که با این نگاه، بحث توسعه منابع انسانی هم جایگاهی نخواهد داشت.
[ پیش‌نیاز مطالعه‌ی این بخش: تیلوریسم و مکتب مدیریت علمی (Scientific Management) ]
دقت داشته باشیم که اگر افق زمانی بلندمدت را از تعریف فوق حذف کنیم، عملاً نقش واحد منابع انسانی را در حد سرکارگرهای معادن فردریک تیلور، پایین آورده‌ایم.
در دورانی که مکتب مدیریت علمی یا Scientific Management رایج بود، تیلور و همفکران او که با زمینه دانش مهندسی وارد حوزه‌ی مدیریت شده بودند، در پی بهبود کارایی و افزایش راندمان بودند (می‌توان گفت همه‌چیز در افزایش بهره وری نیروی انسانی خلاصه می‌شد).
کارسنجی و زمان سنجی میراث آن دوره از مدیریت است.
مهندسان مکانیک که در آن سالها به صورت گسترده وارد حوزه مدیریت شدند، کوشیدند به همان شیوه‌ای که حداکثر خروجی را از موتور خودرو می‌گرفتند، حداکثر خروجی را از کارکنان یک سازمان هم بگیرند.
کم و زیاد کردن نور، تغییر موقعیت و ارتفاع میزها، تغییر چیدمان نشستن کارکنان و جابجایی چیدمان دستگاه‌ها در کارخانه‌ها، تغییر ساعت کار و ساعت غذا خوردن و همه‌ی کارهای مشابه، آزمایش‌هایی بود که در آن سالها رایج بود تا نقطه‌ی بهینه‌ی کارکرد کارگران یک سازمان مشخص شود.
در آن زمان، نیروی انسانی در کارخانه‌ها چیزی شبیه نیروی بخار در لوکوموتیو‌ها فرض می‌شد و حقوق و دستمزد و پاداش و مزایا، چیزی شبیه زغالی که داخل کوره ریخته می‌شد تا نیروی محرکه لوکوموتیو تامین شود و زودتر به مقصد برسد!
آن زمان کار در معدن یا حتی خط تولید کارخانه‌ها، کاری فیزیکی و تقریباً غیر تخصصی بود. چیزی به نام شرح شغل معنا نداشت و مفاهیمی مانند شایستگیهای کلیدی کارکنان هم خلق نشده بودند.
کارگر جدید به مجموعه اضافه می‌شد و به دلیل سادگی فعالیت‌ها، در مدت زمان کمی فرایند کار را یاد می‌گرفت و جایگزین کارگران قدیمی می‌شد.
کارگری با سی سال تجربه، در واقع یک ماه تجربه داشت که آن را سیصد و شصت بار تکرار کرده بود!
طبیعی است که ماندگاری کارگران و نیروی انسانی در آن شرایط، دغدغه‌ی مدیران نبود. مهم این بود که هر کارگری، در مدتی که مشغول به فعالیت است، حداکثر خروجی را داشته باشد.
امروز فضای کسب و کار رقابتی‌تر است.
یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های یک کسب و کار، کارکنان با تجربه‌ای هستند که به هر دلیل محیط کار را ترک می‌کنند و آموخته‌ها و تجربیات خود را به محیطی دیگر می‌برند.
امروز صرف اینکه بتوانیم از یکی از کارکنان خود در طول یک سال، بیشترین خروجی را بگیریم، چندان ارزشمند نیست.
هنر این است که بتوانیم در طول عمر مفید کاری او، بیشترین خروجی را کسب کنیم و از همه ابزارهای ممکن استفاده کنیم که ماندگاری و رضایت کارکنان مفید در یک سازمان افزایش یافته و باقی ماندن کارکنان بی خاصیت و کم خاصیت در یک سازمان، به سادگی امکان پذیر نباشد.
وقتی می‌گوییم کسب حداکثر خروجی از کارکنان، نگاهی فیزیکی و غیر انسانی به کارکنان داریم.
اما وقتی می‌گوییم ایجاد حداکثر خروجی در بلندمدت، به ناچار باید جنبه‌های انسانی لحاظ شوند.
بنابراین افزودن واژه‌ی بلندمدت، به معنای تغییر نگرش از فضای مکانیکی به فضای انسانی است.
تمام دستورالعمل‌ها و توصیه‌ها و فرایندها و مکانیزم‌ها و بخش‌نامه‌ها و استخدام و اخراج و اعطای پاداش و ارزیابی و هر آنچه که زیر چتر مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود، به صورت نانوشته، مفروضات بالا را در خود دارد.
در غیر این صورت، واحد مدیریت منابع انسانی – همچنانکه در ابتدای این مطلب گفتیم – نقشی کمرنگ و ستادی، در حد واحد حضور و غیاب پرسنل را به خود اختصاص خواهد داد.
شاید بتوان گفت موارد زیر، بخشی از وظایف کلیدی واحد مدیریت منابع انسانی است:
- بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان و ارتقاء کیفیت روابط انسانی در سازمان
- ایجاد حس امنیت شغلی برای همکاران شایسته و توانمند
- تدوین شاخص های عملکردی و عملیاتی مرتبط با منابع انسانی
- برنامه ریزی برای ارزیابی عملکرد کارکنان و حصول اطمینان از استقرار نظام ارزیابی عملکرد
- تفسیر آیین نامه ها و قوانین اداری و ستادی سازمان
- مدیریت فرایند #استعفا و ترک سازمان
- استقرار و توسعه سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی (برای سازمان‌های متوسط و بزرگ)
- کمک به استفاده بهینه و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
- مدیریت فرایند جذب نیروی انسانی (شامل برنامه ریزی نیروی انسانی، تأمین منابع انسانی، گزینش، استخدام و تثبیت آنها در سازمان)
- شناخت و مدیریت فرهنگ سازمانی
- همسوسازی کارکنان جدید با سازمان و فرهنگ سازمانی
- طراحی شغل و غنی سازی شغلی
- تجزیه و تحلیل شغل و طراحی نظام حقوق و دستمزد و جبران خدمات کارکنان
- آموزش کارکنان و تلاش برای ارتقای دانش و مهارت آنان
- حفظ و تقویت انگیزه کارکنان
با توجه به اینکه دسترسی به این مباحث مدیریتی در متمم صرفاً برای کاربران ویژه وجود دارد و نیز اینکه مطالعه‌ی تدریجی درس‌های مدیریت منابع انسانی و نیز مدیریت رفتار سازمانی و سایر درس‌های مرتبط با این بحث مانند شخصیت شناسی در محیط کار با انجام تمرین‌ها و حاشیه‌ها، حدود سه ماه از وقت شما را خواهد گرفت، پیشنهاد ما این است که برای استفاده از درس، یک اعتبار سه ماهه (۳۴۵ هزار تومان) یا سه اعتبار یک ماهه (هر ماه ۱۳۰ هزار تومان) خریداری کنید.
در این سه ماه، علاوه بر مباحث مرتبط با مدیریت منابع انسانی، به سایر درس‌های ویژه متمم هم دسترسی خواهید داشت.
در این صفحه، صرفاً رئوس مطالب مرتبط با مدیریت منابع انسانی را می‌بینید.
در مورد بسیاری از حوزه‌های مرتبط، درس‌های مستقلی در نظر گرفته شده است که اگر در جستجوی آنها هستید، می‌توانید به بخش تخصصی خودشان مراجعه کنید:
مهارت کار تیمی شامل مباحثی از قبیل علت شکست فعالیتهای تیمی، مدلهای تقسیم نقش در تیم، مراحل رشد تیم، روشهای افزایش شانس موفقیت در فعالیتهای تیمی
مذاکره در سازمان شامل مباحث متعدد از جمله برنامه ریزی برای مذاکره، ذی نفعان مذاکره، اصول مذاکره موفق، مواجهه با کسانی که رفتارهای خشونت آمیز و تهاجمی دارند، هنر نه گفتن، سکوت در مذاکره و مهارتهای کلامی در مذاکره.
مدیریت رفتار سازمانی شامل مباحثی از قبیل نگرش کارکنان، رضایت شغلی، شخصیت شناسی همکاران، رفتارهای نادرست سازمانی، همکاران خودشیفته، سایکوپات و ماکیاولیست و مدیریت احساسات در محیط کار.
مدیریت تعارض در محیط کار شامل مباحثی مانند انواع تعارض، سبکهای مختلف رفتاری در تعارض، حکمیت، میانجی گری و مهارتهای ارتباطی مرتبط با تعارض
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری مدیریت منابع انسانی به شما پیشنهاد می‌کند:
- دوره آموزش مدیریت منابع انسانی
- تعریف مدیریت منابع انسانی چیست؟ | شرح وظایف مدیر منابع انسانی
- انتخاب همکار خوب و مناسب، مهمترین اولویت شماست (جیم کالینز)
- تعریف شغل چیست؟
- طراحی شغل | تعریف ویژگی های شغلی | مفهوم غنی سازی شغل
- تجزیه و تحلیل شغل چیست و چگونه انجام می‌شود؟
- شرح شغل | در یک نمونه شرح شغل غیر از وظایف شغلی چه بنویسیم؟
- شرایط احراز شغل یعنی چه؟ | یک نمونه شرایط احراز شغل شامل چه نکاتی است؟
- تعریف شایستگی چیست؟ کاربرد مدل شایستگی در مدیریت منابع انسانی
- تعریف شایستگی و کاربرد آن در مدیریت منابع انسانی – درس ۲
- چگونه فهرست شایستگیهای کلیدی را تهیه کنیم – درس ۳
- اصل پیتر | قانون پیتر دربارهٔ مدیران بی کفایت چه میگوید؟
- آزمون استخدام گوگل در فرودگاهها (قسمت اول)
- آزمون استخدام در گوگل (۲): انسان= حیوانی با توانایی یادگیری بالا
- مدیریت منابع انسانی و جلسات غیررسمی ارزیابی عملکرد
- معرفی سایت O*Net | شبکه اطلاعات مشاغل
- از میان روش های ارزیابی عملکرد شغلی کدام را جدیتر میگیرید (وظیفه ای یا زمینه ای)؟
- کتاب مدیریت منابع انسانی گری دسلر
- دنیس روسو (مطرح کننده نظریهی قرارداد روانی)
- تعریف قرارداد روانی (+ مثال)
- تطبیق فرد با شرایط محیط محل کار
- مزایا و معایب کار کردن برای شرکتهای بزرگ
برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)
ثبت‌نام | اطلاعات بیشتر فهرست درس‌های متمم
نویسنده‌ی دیدگاه : علی محمدقاسمی
در مورد مدیریت فرآیند ترک سازمان خاطره‌ای دارم که شاید مفید باشه:
توی معاونت فناوری سازمان ما که تعداد زیادی برنامه‌نویس جوان و یک برنامه‌نویس قوی و باسابقه مشغول به کار بودن، طی مدتی اختلافاتی بین رییس معاونت و اون برنامه‌نویس قوی -که از لحاظ فنی تجربیات و توانمندی‌هاشون شونه به شونه‌ی هم می‌زد- اتفاق افتاد.
اون برنامه‌نویس قوی رو همه به عنوان یه شخصیت محبوب قبول داشتن و دلگرمی بسیاری از برنامه‌نویس‌های جوون از کار کردن در اون سازمان به خاطر استفاده از تجربیات ایشون بود. خلاصه تنش بین رییس معاونت و اون کارمند ادامه پیدا کرد و کار به جاهای باریکی مثل تاخیر در پرداخت حقوق کارمند و تنش‌هایی ظریف در روابط کلامی اون دو کشید.
در پایان سال وقتی برگه پیشنهادات و نحوه‌ی ادامه همکاری بین همکارا پخش شد، اون همکار نوشت: "در سال آینده حضور نخواهم داشت" کسی جز من اون برگه رو ندید و وقتی بعد تعطیلات همه برگشتن و دیدن اون برنامه نویس مرشد نیست، حس ناخوشایندی پیدا کردن.
بدون هیچ مراسم خداحافظی یا تقدیر یا هرچی... در حالی که ایشون یه نیروی کلیدی بود و چارچوب‌های اساسی فریمورک اون سازمان رو طراحی کرده‌بود. بعدها کم کم زمزمه‌های آینده‌ی شغلی نامعلوم و حرف‌های ناامیدکننده‌ی دیگه و حتی حرف رفتن بین بچه‌ها رواج پیدا کرد. همه از رفتن اون همکار با عبارت "سازمان فلانی رو راحت از دست داد یاد می‌کنن" مشکلات زیادی هم بعد از رفتن ایشون رخ داد توی مسائل فنی که سازمان با هزینه‌های زیادی حلش می‌کرد.
بچه‌ها توقع نداشتن رییس معاونت -که به نوعی خودش نقش مدیر منابع انسانی اونجا رو به عهده داشت- این قضیه رو اینطوری مدیریت کنه و به عقیده همه سازمان بعد از اون اتفاق، مقداری از چشم شون افتاد.