Menu


صراحت تمام عیار | راهنمایی برای ترکیب قاطعیت و انسانیت در محیط کار


صراحت تمام عیار

طی دهه‌های اخیر، مدیران بسیاری را دیده‌ایم که زندگی و فعالیت در شرکت‌های بزرگ (Corporate Life) را رها کرده و با تغییری بنیادی در مسیر شغلی خود به دنیای کوچ‌ها و منتورها رو آورده‌اند. کیم اسکات (Kim Scott) یکی از همین مدیران است.

او که زمانی هدایت فعالیت‌های مرتبط با فروش و عملیات را در تیم‌های AdSense و DoubleClick و YouTube بر عهده داشته، چند سالی است در جایگاه کوچ فعالیت می‌کند و خدمات خود را به مدیران شرکت‌هایی مانند دراپ‌باکس، توییتر، کوالتریکس و مانند این‌ها عرضه می‌کند.

اسکات در سال ۲۰۱۹ کتابی با عنوان Radical Candor نوشت که مورد توجه مخاطبانش قرار گرفت و در فارسی هم با عنوان صراحت تمام عیار ترجمه شده است.

ما می‌توانستیم صراحت تمام عیار را به عنوان زیرمجموعه‌ای از درس مهارتهای ارتباطی و یا کاریزما در متمم معرفی کنیم. اما در نهایت تصمیم گرفتیم معرفی آن را در مجموعه درس‌های رفتار سازمانی بگنجانیم.

در عین حال، هم‌چنان می‌توانید آن را به عنوان منبع مناسبی برای «مهارت ارتباطی رهبران کاریزماتیک» هم در نظر بگیریم. چون بسیاری از کتاب‌ها و مقاله‌ها و درس‌های مرتبط با کاریزما، جنبه‌های تئوریک این حوزه را پوشش داده‌اند و این کتاب با توصیه‌های شفاف و کاربردی در ارتباط قاطع و موثر می‌تواند مکمل خوبی برای این بحث محسوب شود.

کتاب صراحت تمام عیار

منظور از صراحت تمام عیار چیست؟

دغدغه‌ی اصلی کیم اسکات در کتابش، گفتگوهای دشوار است. یعنی حرف‌هایی که هم ضروری است گفته شوند و هم گفتن آن‌ها ساده نیست.

از این منظر می‌توان کتاب او را در کنار دو کتاب معروف Crucial Conversations و Crucial Confrontations قرار داد. کتابهایی که در فایل صوتی گفتگوهای دشوار هم به آن‌ها پرداخته شده است.

اسکات معتقد است که در مواجهه با این شرایط دشوار، چهار راه مختلف پیش روی ماست. او این چهار شیوه را بر پایه‌ی دو مولفه‌ی چالش مستقیم و توجه شخصی شرح می‌دهد:

صراحت تمام عیار

درک این مدل چندان دشوار نیست.

منظور از چالش مستقیم این است که چقدر آمادگی داریم حرف‌مان را به شکل «صریح» به طرف مقابل بگوییم. هر چقدر بیشتر برای این صراحت تلاش کنیم، در واقع به سمت راست نمودار حرکت کرده‌ایم. در مقابل، کسانی که به سراغ پیام‌های پنهان و غیرمستقیم و اشاره‌های تلویحی می‌روند و یا حتی از طرح بحث به هر شکل و شیوه اجتناب می‌کنند، به سمت چپ نمودار تمایل پیدا کرده‌اند.

بُعد عمودی هم به توجه شخصی اختصاص یافته است. توضیحاتی که اسکات ارائه می‌کند نشان می‌دهد که منظورش از توجه شخصی، ترکیبی از همدلی (Empathy) و شفقت (Compassion) است. توجه شخصی به این معناست که آیا ما به دغدغه‌ها و چالش‌ها و مشکلات و احساسات و نیازها و خواسته‌ها و انتظارات طرف مقابل هم توجه داریم؟ یا اصلاً برایمان مهم نیست که او در چه وضعیتی است و چرا و چگونه به وضعیت فعلی رسیده است یا رفتاری را نشان داده که مطلوب ما نیست.

ترکیب این دو مولفه به چهار الگوی رفتاری منتهی می‌شود که آن‌ها را می‌توان به شکل زیر خلاصه کرد:

دورویی دغل‌کارانه

در این حالت ما حاضر نمی‌شویم به شکل صریح و مستقیم با طرف مقابل گفتگو کنیم. البته توجهی هم به حال و احوال او نداریم و اصلاً برایمان مهم نیست که رفتارها و وضعیت او چه ریشه‌هایی دارد. بلکه صرفاً به خودمان و منافع‌مان فکر می‌کنیم.

پس از طرف مقابل ناراضی یا دلگیر هستید و با او در این باره حرف هم نمی‌زنید و به مسائل و مشکلاتش هم فکر نمی‌کنید.

در چنین وضعیتی ناگزیر باید به یک فرد دورو و ریاکار تبدیل شوید. به او لبخند بزنید و جوری وانمود کنید که همه چیز خوب است.

البته در مدیریت تعارض آموخته‌ایم که چنین شیوه‌ای نمی‌تواند یک راهکار بلندمدت باشد. دیر یا زود مشکلات عمیق‌تر می‌شوند و ناگزیر خواهید شد به شکلی صریح، جدی و احتمالاً تلخ، حرف‌هایتان را بگویید.

البته نباید انتظار داشته باشید که پاسخ خوبی هم دریافت کنید. طرف مقابل از حرف‌هایتان شگفت‌زده خواهد شد و احتمالاً خواهد پرسید: «اگر چنین مشکلی وجود داشته و تا این حد جدی بوده،‌ چرا تا این لحظه چیزی به من نگفتی؟»

همدلی ویرانگر

همدلی ویرانگر یک پله از دورویی دغل‌کارانه جلوتر است. شما نارضایتی و مشکل خودتان را با طرف مقابل مطرح نمی‌کنید، بلکه سعی می‌کنید او را بفهمید و در ذهن خود مشکلاتش را توجیه کنید و همراهش شوید.

پس همدلی ویرانگر از این‌ جنبه که شما صریحاً حرف خود را نمی‌زنید، شبیه دورویی است. با این تفاوت که در دورویی به منافع خودتان می‌اندیشید، اما در همدلی ویرانگر توجیه‌هایی در ذهن دارید و فکر می‌کنید این کارتان به خاطر طرف مقابل و منافع اوست.

فرض کنید که مدیر، گزارشی را که کارمندش ارائه کرده نپسندیده است. او نارضایتی خود را پنهان می‌کند و از ضعف گزارش حرف نمی‌زند. از سوی دیگر سعی می‌کند برخوردی همدلانه داشته باشد و ضعف کارمند را در ذهن خودش توجیه کند و در نهایت حتی گزارش او را تحسین کند (من که می‌دانم او مشکلات زیادی دارد، باز هم به نسبت همه‌ی آن مشکلات، کار خوبی انجام داده است. از او تشکر کنم و کارش را تحسین کنم تا انرژی‌اش بیش از این مستهلک نشود و از بین نرود).

به تعبیر کیم اسکات: «به ندرت پیش می‌آید که رئیس‌ها تعمداً شانس موفقیت کارکنانشان را نابود کنند یا با چشم‌پوشی از عملکرد ضعیف به تمام تیم ضربه بزنند. با این حال نتیجه‌ی نهایی همدلی ویرانگر معمولاً همین است.»

تهاجم گزنده

در این وضعیت، ما حرف‌مان را صریح و بدون ملاحظه مطرح می‌کنیم و برایمان هم مهم نیست که طرف مقابل در چه وضعیتی قرار دارد یا با چه مشکلاتی روبه‌روست و یا این‌که چگونه می‌توانیم برای بهبود وضعیت به او کمک کنیم. صرفاً برایمان مهم است که حرف‌مان را بزنیم و طبیعی است که با این الگو لحن گزنده‌ای پیدا خواهیم کرد.

البته کیم اسکات معتقد است که مضرات دورویی و همدلی ویرانگر آن‌قدر زیاد است که هم‌چنان تهاجم گزنده را می‌توان گزینه‌ی بهتری نسبت به آن دو در نظر گرفت.

صراحت تمام عیار

همان‌طور که از نام کتاب مشخص است، اسکات صراحت تمام عیار را بهترین گزینه برای مواجهه با چالش‌های کاری و ارتباطی می‌داند.

این‌که بکوشیم هم‌زمان به شکل کاملاً صریح حرف‌مان را بزنیم و در عین حال از «توجه شخصی» هم غافل نشویم و به این شیوه گزندگی حرف و نقد خود را کاهش دهیم.

بخش قابل‌توجهی از کتاب به شرح این شیوه و تکنیک‌های مرتبط با آن اختصاص یافته است.

مخاطب کتاب صراحت تمام عیار چه کسانی هستند؟

مخاطب اصلی کتاب صراحت تمام عیار، مدیران و سرپرستان و رهبران سازمانی هستند؛ کسانی که به نوعی با «زیردست» روبه‌رو هستند و باید یک مجموعه‌ی انسانی را اداره ‌کنند.

اما حرف‌های کیم اسکات برای ارتقاء مهارت ارتباطی در میان اعضای یک تیم هم مفید است و توصیه‌هایش می‌تواند به بهبود کیفیت کار تیمی نیز کمک کند.

ضمن این‌که کتاب صراحت تمام عیار، صرفاً به مبحث مهارت ارتباطی محدود نیست و نویسنده، بسیاری از تجربیات دیگر خود را در مقوله‌ی استخدام، ارتقا و تشویق کارکنان و ارزیابی عملکرد در آن گنجانده است.

حتی در موضع یک کارمند ساده – که وظیفه‌ی سرپرستی از دیگران را بر عهده ندارد – و یا در خارج از فضای کسب و کار هم می‌توانید از ایده‌ها و حرف‌های کیم اسکات استفاده کنید. اما طبیعتاً بخش قابل‌توجهی از صحبت‌های او (مثلاً درباره‌ی نظام پاداش و جبران خدمت و استخدام و اخراج) به کارتان نخواهد آمد.

در کل می‌توان گفت این کتاب، هیچ مخاطبی را دست خالی برنمی‌گرداند. اما هم‌چنان مخاطب اصلی‌اش کسانی هستند که از قدرت و اختیار نسبتاً بالایی در محیط کار برخوردارند یا در قالب یک تیم فعالیت می‌کنند.

چند نکته درباره کیم اسکات

صراحت تمام عیار در سایت‌هایی مثل آمازون و گودریدز امتیازات بسیار خوبی از مخاطبان دریافت کرده است. بنابراین مشخص است که خوانندگان بسیاری با آن ارتباط برقرار کرده‌اند و علت معرفی آن در متمم هم، همین کاربردی بودن مباحث و ارزشمند بودن نکات مطرح شده در کتاب است.

اما نکاتی هم درباره‌ی کتاب وجود دارد که ممکن است برخی خوانندگان نپسندند و اگر به آن‌ها اشاره نکنیم، تصویر کاملی از آن برای شما ترسیم نکرده‌ایم.

نخست این‌که کیم اسکات مثل بسیاری دیگر از فعالان سیلیکون ولی، جهان را محدود به سیلیکون ولی می‌بیند. مثال‌هایش از گوگل شروع می‌‌شود و با اپل تکمیل می‌شود و گه‌گاه به توییتر و فیس‌بوک هم اشاره می‌کند. اما ابایی ندارد که دوستانش را «بهترین مدیران تاریخ» بداند یا بعضی همکاری‌های سیلیکون ولی را «بهترین همکاری‌های جهان» توصیف کند. می‌توان گفت جهان کیم اسکات هم مانند بعضی دیگر از نویسندگان شبیه او، چند دهه بیشتر قدمت ندارد و به مساحتی کمتر از پنجاه کیلومتر مربع محدود می‌شود. جز اشاره‌ای که به کارش در روسیه داشته، معمولاً جایی هم که به سراغ نقطه‌های دیگر دنیا (مثلاً ژاپن) می‌رود، به دفتر گوگل در ژاپن اشاره می‌کند و تمام ژاپن در همان دفتر خلاصه می‌شود.

ویژگی دیگر اسکات هم با برخی نویسندگان دیگر سیلیکون ولی تطبیق دارد: اسم‌ها و توصیف‌های بزرگ.

به هر حال تمام حرف کیم اسکات، پیشنهاد یک مدل ارتباطی است که آن هم نه بر پایه‌ی مطالعه، بلکه بر اساس تجربه‌ی شخصی بنا شده است (البته تجربه‌ای ارزشمند و با تیم‌های بزرگ و پرچالش). اما وقتی حرفش را «فلسفه‌ای تازه برای مدیریت» نام می‌گذارد، مشخص است که با وسعت دو مفهوم «فلسفه» و «مدیریت» آشنایی ندارد.

نقد دیگری هم که می‌توان به کتاب وارد کرد، چیزی است که در زبان انگلیسی از آن به عنوان Name-dropping یاد می‌شود. به این معنا که در هر فرصتی و به هر بهانه‌ای، از نام افراد مشهور و مدیران شناخته‌شده استفاده می‌کند و به شکلی تلویحی یادآوری می‌کند که با افراد بزرگی در ارتباط بوده است (مثال ساده‌ی Name-dropping این است که کسی به شما بگوید: «فلان روز بعد از این‌که جلسه‌ام با وزیر تمام شد و داشتم به خانه می‌آمدم، زمین خوردم.» اگر اصل ماجرا زمین خوردن است، قاعدتاً می‌توان پای وزیر را وسط نکشید. بدتر این‌که گاهی حتی اصل زمین خوردن هم ربطی به بحث ندارد و بی‌دلیل مطرح می‌شود).

البته به هر حال او شرکت Candor (صراحت) را هم تأسیس کرده و این کتاب بخشی از منظومه‌ی تجاری اوست و نباید انتظار داشته باشیم که با یک متن کاملاً خنثی و محافظه‌کارانه‌ی علمی – کاربردی روبه‌رو شویم.

با این حال، همان‌طور که بسیاری از مخاطبان کتاب رضایت خود را از مطالعه‌ی آن ابراز کرده‌اند، ما هم معتقدیم که خواندنش نکات و تجربیات و یادآوری‌های ارزشمندی دارد و می‌تواند به افزایش اثربخشی ارتباط ما با دیگران کمک کند.

نکته‌ی پایانی این‌که زحمت ترجمه این کتاب بر عهده سعید قدوسی نژاد بوده و به همت #نشر آریاناقلم به بازار عرضه شده است. ترجمه‌ی آقای قدوسی نژاد کاملاً خوانا و روان است و پیش از این هم ترجمه‌های دیگری از ایشان به بازار عرضه شده است (از جمله سختی کارهای سخت).

[ لینک مرتبط: خرید کتاب صراحت تمام عیار از سایت آریانا ]

سایت آریاناقلم مانند سایر کتاب‌های خود، امکان دانلود فایل PDF بخشهایی از کتاب را هم برای مخاطبان خود فراهم کرده است.

پیشنهاد عضویت در متمم

شما با عضویت ویژه در متمم، می‌توانید به درس‌ها و آموزش‌های بسیاری از جمله موضوعات زیر دسترسی کامل داشته باشید:

  فهرست درس‌های متمم

موضوعات زیر، برخی از درس‌هایی هستند که در متمم آموزش داده می‌شوند:

  دوره MBA (یادگیری منظم درس‌ها)

  فنون مذاکره | مهارت ارتباطی

  تصمیم گیری | تفکر سیستمی

  توسعه فردی | مهارت یادگیری

  مدیریت بازاریابی | دیجیتال مارکتینگ

      شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشته‌اید.  

     برخی از دوستان متممی که به این درس علاقه مندند:    مونا محمدی ، فاطمه دوستی ، مهدی سلیمی ، عرفان اعتضادزاده ، احسان کارگزارفرد

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری مهارتهای ارتباطی و زبان زندگی به شما پیشنهاد می‌کند:

سری مطالب حوزه مهارتهای ارتباطی و زبان زندگی
 

برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)

متمم چیست و چه می‌کند؟ (+ دانلود فایل PDF معرفی متمم)
چه درس‌هایی در متمم ارائه می‌شوند؟
هزینه ثبت‌نام در متمم چقدر است؟
آیا در متمم فایل‌های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟

قوانین کامنت گذاری در متمم

10 نکته برای صراحت تمام عیار | راهنمایی برای ترکیب قاطعیت و انسانیت در محیط کار

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : بهناز مقدم

    در داستانی از گلستان نقل شده که خطیبی  با صدای بد دایما با صدای بلند خطبه می خوانده. مردم قریه بخاطر اینکه به وی بی احترامی نشه(همدلی ویرانگر) صدایش رو تحمل می کردند. تا اینکه روزی  خطیب دیگری که اتفاقا رقیب وی هم بوده،  به دیدنش میره و بهش می گه تو رو در خواب دیدم که آواز خوشی داری و مردم از شنیدن صدات لذت می برند.ناگهان خطیب به خودش آمد و گفت تو مرا خوب آگاه کردی. من صدای بدی دارم و مردم از این صدا در رنج هستند.از این به بعد خطبه هام رو آهسته ادا می کنم.درحقیقت رقیب او می تونست با دورویی دغلکارانه هیچی بهش نگه یا با لحنی گزنده ایرادش رو بهش بگه. ولی با مطرح کردن اون به صورت خواب دیدن ، فرد ایرادش رو بهتر متوجه شد.

    سعدی در ادامه می فرماید:

    از صحبت دوستی برنجم                کاخلاق بدم حسن نماید

    عیبم هنر و کمال بیند                    خارم گل و یاسمن نماید

    کودشمن  شوخ چشم ناپاک           تا عیب مرا به من نماید

     

     
    دوست گرامی مشاهده تمرینهای مربوط به این درس، صرفا برای کاربران متمم امکانپذیر میباشد.
    .