Menu
فایل صوتی آموزشی ویژگی‌‌های انسان تحصیل‌کرده

مسیرِ تبدیل شدن به یک انسان فرهیخته چیست و در این راه، باید به چه نکاتی دقت کنیم؟




زنجیره ارزش پورتر | ابزاری برای تحلیل وضعیت کسب و کار


اهداف و انتظارات آموزشی متمم در این درس
کد درس: ۱۰۵۴۳۲

زنجیره ارزش یکی از ابزارهای کلاسیک در تحلیل کسب و کار است که نخستین بار توسط مایکل پورتر مطرح شد و هنوز هم مورد استفاده قرار می‌گیرد.

درس حاضر، به تعریف مدل زنجیره ارزش پورتر و کاربرد آن می‌پردازد و هم‌چنین، محدودیت‌ها و ملاحظات مربوط به آن را مطرح می‌کند.

این درس می‌تواند برای کسانی که در متمم درس‌های ارزش آفرینی، کارآفرینی و مدل کسب و کار را پیگیری می‌کنند، مفید و آموزنده باشد.

پیش‌نیاز مطالعه‌ی درسِ زنجیره ارزش پورتر:

زنجیره ارزش - بررسی اهمیت زنجیره ارزش برای کسب و کارها

مایکل پورتر، مفهوم زنجیره ارزش (Value Chain) را در سال ۱۹۸۵ در کتاب خود با عنوان مزیت رقابتی (Competitive Advantage) مطرح کرد.

پورتر تأکید داشت که استفاده از تحلیل زنجیره ارزش می‌تواند به مدیران کمک کند تا موقعیت یک کسب و کار را در مقایسه با کسب و کارهای رقیب، درک و تحلیل کنند. پورتر معمولاً اصطلاح جایگاه رقابتی را برای این نوع مقایسه‌ها به‌کار می‌برد.

زنجیره ارزش پورتر – مانند بسیاری از مدل‌ها و دیدگاه‌های دیگرش – بیشتر بر پایه‌ی مشاهدات او از کارخانجات صنعتی بنا شده است. اکنون بیش از سه دهه از زمانی که مایکل پورتر این بحث را مطرح کرد گذشته است و دنیا تحولات فراوانی را پشت سر گذاشته است.

بخش خدمات در اقتصاد جهان بسیار بزرگ‌ شده و امروز دیگر نمی‌توان هر کسب و کاری را در قالب یک خط تولید، تجزیه و تحلیل کرد. تکنولوژی دیجیتال و فناوری اطلاعات هم، فرصت‌های تازه‌ای برای کسب و کارهایی بسیار متفاوت ایجاد کرده‌اند که پلتفرمها تنها یک نمونه از آن‌ها محسوب می‌شوند.

با این حال، زنجیره ارزش هنوز مفهومی ارزشمند و مهم محسوب می‌شود و به ندرت می‌توانید یک دوره‌ی آموزش تخصصی مدیریت را بیابید که اشاره‌ای به این مفهوم نداشته باشد.

زنجیره ارزش مایکل پورتر در کتاب او با عنوان Competitive Advantage یا مزیت رقابتی مطرح شده است

کتاب مزیت رقابتی که مفهوم زنجیره ارزش نخستین بار در آن مطرح شد

چرا باید مدل زنجیره ارزش پورتر را بشناسیم؟

طبیعی است که این سوال برایتان مطرح شود که اکنون، با این حجم از تحولاتی که در صنعت و اقتصاد به وجود آمده، چرا هنوز زنجیره ارزش مورد توجه قرار می‌گیرد و آن را در گروه مفاهیم پایه و کلیدی در مدیریت طبقه‌بندی می‌کنند؟

در پاسخ به این سوال باید به دو نکته اشاره کنیم:

  • هنوز کسب و کارهای بسیاری وجود دارند که زنجیره ارزش، درست به همان شکلی که پورتر مطرح کرده برای آن‌ها مطرح است. کارخانجات صنعتی، فعالان خرده فروشی و نیز فعالان تولید محتوا، همگی کمابیش از همان ساختاری استفاده می‌کنند که پورتر به آن اشاره کرده است.
  • حتی کسانی که در کسب و کارهای متفاوت امروزی (مثلاً پلتفرم‌های دیجیتال) فعالیت می‌کنند، می‌توانند از نوع نگاه پورتر الهام بگیرند. ضمن این‌که حتی اگر چارچوب کلی او، چندان به‌کار نیاید، بسیاری از اصطلاحات پورتر در بحث زنجیره ارزش (مثل فرایندهای پایه و پشتیبان و تحلیل ارزش و تحلیل هزینه) در همه نوع کسب و کار قابل استفاده است.

تعریف زنجیره ارزش در کسب و کار

بعد از این مقدمه‌ی نسبتاً طولانی، به سراغ تعریف زنجیره ارزش می‌رویم. در این قسمت می‌کوشیم تا حد امکان، به چارچوب و جمله‌هایی که پورتر در فصل دوم کتاب مزیت رقابتی، درباره‌ی زنجیره ارزش مطرح کرده وفادار بمانیم.

پورتر تأکید دارد که وقتی می‌خواهیم موقعیت یک کسب و کار را با سایر کسب و کارهای رقیب از نظر شکل و میزان ارزش آفرینی بسنجیم، نمی‌توانیم کل کسب و کار را به عنوان یک پیکره واحد ببینیم. بلکه بهتر است کسب و کار را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنیم و ببینیم هر بخش، چقدر و چگونه به ایجاد ارزش کمک می‌کند.

در موفق‌ترین کسب و کارها هم – که آن‌ها را به عنوان نماد ارزش آفرینی می‌شناسیم – الزاماً همه‌ی بخش‌ها ارزش آفرین نیستند. چه‌بسا بعضی بخش‌ها و دپارتمان‌ها، ضعیف باشند و بخش‌های دیگر، بار آن‌ها را به دوش بکشند.

این‌که بگوییم شرکت الف از شرکت ب که در همان صنعت فعالیت می‌کند موفق‌تر (یا ارزش‌آفرین‌تر) است، کافی نیست. باید ببینیم بخش‌های مختلف از مجموعه بخش‌های شرکت الف، هر یک چه سهمی در این پیشتازی ایفا کرده‌اند.

مثال زنجیره ارزش در یک کارخانه

در این‌جا به مثال کلیدی مایکل پورتر می‌رسیم: یک کارخانه‌ی تولیدی.

می‌توانید یک تولیدکننده‌ی شکلات یا یک خودروساز، یا هر کارخانه‌ی تولیدی دیگر را در نظر بگیرید.

پورتر توضیح می‌دهد که پنج فعالیت کلیدی در هر فرایند تولیدی قابل تصور است:

فعالیت‌های اولیه یا فعالیتهای اصلی در زنجیره ارزش پورتر

لجستیک ورودی شامل همه‌ی فعالیت‌های مربوط به دریافت مواد اولیه، نگهداری و انبار کردن و تحویل آن‌ها به خط تولید است.

فعالیت‌های عملیاتی هم شامل همه‌ی‌ کارهایی است که مواد اولیه را به محصول نهایی تبدیل می‌کنند. همان چیزی که به زبان ساده، به عنوان خط تولید (Production Line) می‌شناسیم.

لجستیک خروجی به فعالیت‌های مربوط به محصول نهایی اشاره دارد: انبار کردن محصول نهایی، پردازش سفارشات، زمان‌بندی تحویل و حمل آن‌ها تا نقطه‌ای که مشتری مد نظر دارد.

بازاریابی و فروش هم نیاز به توضیح ندارد: همه‌ی فعالیت‌هایی که باعث می‌شوند مشتری، تصمیم به خرید محصول بگیرد و هزینه‌ی خرید آن را بپردازد.

خدمات هم به تعبیر پورتر، همه‌ی فعالیت‌هایی است که پس از فروش با هدف «حفظ یا افزایش ارزش محصول» ارائه می‌شوند.

تعریفی که پورتر از ارزش ارائه می‌دهد، بسیار نزدیک به تعریف ارزش اقتصادی است که در درس‌های پیش با آن آشنا شده‌ایم:

ارزش مبلغی است که مشتریان حاضرند برای آن‌چه یک بنگاه اقتصادی به ایشان ارائه می‌دهد، پرداخت کنند.

بنگاه اقتصادی زمانی سودده است که ارزش ایجاده شده‌ توسط آن بنگاه، بیشتر از هزینه‌های انجام شده برای ایجاد آن ارزش باشد.

پورتر، چنان‌که در ادبیات دهه‌ی هشتاد رایج است، این اختلاف را حاشیه سود (Margin) می‌نامد. می‌دانیم که امروزه اصطلاح ارزش افزوده رایج‌تر است و بیشتر به کار می‌رود (زیرا وقتی از حاشیه سود حرف می‌زنیم، بیشتر جنبه‌ی حسابداری عملیات و حاشیه‌های آن مورد توجه قرار می‌گیرد).

فعالیت‌های پشتیبان

همه‌ی آن‌چه در یک کسب و کار‌ (به طور خاص: در کارخانه‌ی مد نظر پورتر) انجام می‌شود، در نمودار زنجیره ارزش که در بالا آمد، نمایش داده نشده است.

مثلاً واحد منابع انسانی را در نظر بگیرید. این واحد هزینه‌هایی دارد و وجود آن هم برای عملکرد کارخانه (یا هر واحد کسب و کار) ضروری و مفید است. اما نمی‌توان آن را در هیچ‌یک از مراحل پنج‌گانه‌ی پورتر قرار داد (منظورمان، حقوق نیروی انسانی نیست؛ بلکه دقیقاً هزینه‌های خود واحد منابع انسانی به عنوان یک واحد ستادی است).

واحدی مثل تحقیق و توسعه هم در فرایندی که در بالا ترسیم کردیم نیامده است و اگر هم بخواهیم آن را به فرایند اضافه کنیم، نمی‌توانیم آن را به یک مرحله‌ی مشخص نسبت دهیم.

به همین علت، پورتر پنج فعالیت بالا را فعالیت‌های اصلی (Primary Activities) می‌نامد و فعالیت‌های دیگر را به عنوان فعالیت‌های پشتیبان (Support Activities) در نظر می‌گیرد.

بدین‌ترتیب، زنجیره ارزش او به صورت زیر در می‌آید:

شکل کامل زنجیره ارزش مایکل پورتر

آیا حتماً باید زنجیره‌ی ارزش همین مولفه‌ها را داشته باشد؟

محدودیت در دسترسی کامل به این درس

دوست عزیز.

دسترسی کامل به این درس برای کاربران ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

با عضویت به عنوان کاربر ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این مطلب، به سایر بحث‌هایی هم که تحت عنوان ارزش آفرینی مطرح می‌شوند دسترسی پیدا می‌کنید.

همچنین با فعال کردن اشتراک ویژه به درس‌های بسیار بیشتری دسترسی پیدا می‌کنید که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

 فهرست درس‌های مختص کاربران ویژه متمم

البته از میان درس‌ها و مطالب مطرح شده، ما فکر می‌کنیم شاید بهتر باشد ابتدا مطالعه‌ی مباحث زیر را در اولویت قرار دهید:

  اصول و فنون مذاکره

 کارآفرینی

  مهارت فروش

  تفکر سیستمی

  تصمیم گیری

  دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

  شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشته‌اید.

برخی از دوستان متممی که به این درس علاقه مندند: علی کریمی , مائده روشنعلی , کامران زیباکردار , حمید رضا قنبری , علیرضا بیدقی

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری ارزش آفرینی به شما پیشنهاد می‌کند:

سری مطالب حوزه ارزش آفرینی
 
برخی از سوالهای متداول درباره متمم
متمم چیست و چه می‌کند؟ (+ دانلود فایل PDF معرفی متمم)
چه درس‌هایی در متمم ارائه می‌شوند؟
هزینه ثبت‌نام در متمم چقدر است؟
آیا در متمم فایل‌های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟

قوانین کامنت گذاری/ چرا دیدگاه من منتشر نشده است؟

12 نکته برای زنجیره ارزش پورتر | ابزاری برای تحلیل وضعیت کسب و کار

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : مهدی جلالی

    چند سال پیش اتفاقات تلخی برای کسب و کار ما افتاد. بعد از یک دوره موفقیت، ضررهای زیادی متحمل شدیم، و مبالغ زیادی بدهی برای ما ایجاد شد. برای دیگران که شناختی نسبت به ما داشتند این مورد بسیار عجیب بود. آنها به ما میگفتند که شما فروش بالایی دارید! چرا به این روز افتادید؟ راست میگفتند: محصولی که ما میفروختیم حاشیه سود خوبی داشت؛ و میزان فروش ما هم زیاد بود.

    همان سال، یکی از شرکتهای رقیب، که شاید فروش کمتری نسبت به ما داشت، از فرصت درجازدن ما استفاده، و تعداد زیادی از مشتریهای ما را جذب کرد. مقدار فروش ماهانه و سالانه آنها به هیچ وجه از ما بیشتر نبود. شاید اگر نموداری برای مقایسه عملکرد فروش ما و آنها تهیه میشد، آنها در همه جای نمودار از ما شکست میخوردند؛ اما هرگز اتفاقات تلخی که برای ما روی داد، برای آنها بوجود نیامد.

    بعدها، که بیشتر در این مورد آموختم، متوجه شدم که آنها یک مزیت نسبت به ما داشتند. و همان مزیت باعث شد در یک بازه زمانی طولانیتر از ما موفقتر باشند: نقطه برتری آنها امور مالی و حسابداری قوی آنها بود. دقیقا جایی که ما نسبت به آن سهل انگاری میکردیم. کمترین تعداد نیروی زبده و کارآمد را در این قسمت به کار گرفته بودیم، و همین مساله باعث بی نظمی و ولنگاری در امور مالی، و در نهایت تحمل ضررهای زیاد و شکست کسب و کار ما شد.

     
    دوست گرامی مشاهده تمرینهای مربوط به این درس، صرفا برای کاربران متمم امکانپذیر میباشد.
    .