Menu


پنج نیروی رقابتی پورتر و تحلیل صنعت به کمک آن‌ها


اهداف و انتظارات آموزشی متمم در این درس
کد درس: ۴۱۹۱
پیش نیاز مطالعه درس پنج نیروی پورتر از دوستان عزیز متممی انتظار می‌رود پس از مطالعه این درس:
  • بتوانند پنج نیروی رقابتی پورتر را فهرست کرده و کاربرد این ابزار تحلیلی را شرح دهند.
  • رابطه‌ی انواع تصمیم‌های استراتژیک را با نیروهای رقابتی پورتر تشخیص داده و تحلیل کنند.
  • ضمن آشنایی با نقاط قوت مدل پورتر، نقاط ضعف و نقدهای وارد به الگوی پنج نیروی رقابتی را به‌خاطر بسپارند و درک کنند.
فشار ذهنی هنگام مطالعه
نیاز به مشارکت شما
کسب و کار
زندگی
دیوارهای ورود به صنعت - استراتژی - متمم

هنگامی که در بحث مدیریت استراتژیک به کتاب جنگل استراتژی (نوشته‌ی مینتزبرگ) رسیدیم، توضیح دادیم که دیدگاه‌های بسیار متنوعی در تعریف استراتژی وجود دارد و هر یک از بزرگان مدیریت، هنگام پرداختن به استراتژی، یکی از وجوه آن‌ را بیشتر مورد تأکید و بررسی قرار داده‌اند.

هم‌چنین توضیح دادیم که در این میان، مایکل پورتر با استراتژی رقابتی شناخته می‌شود و استراتژی را غالباً با عینک رقابت می‌بیند.

فرض کنید از پورتر بپرسید که می‌خواهم وارد یک صنعت بشوم، دیدگاه تو نسبت به این صنعت چیست؟

احتمالاً او این سوال شما را به این شکل بازنویسی خواهد کرد که: «رقابت در این صنعت تا چه حد جدی است؟»

به عبارت دیگر می‌توان گفت او تحلیل جذابیت صنعت (Industry Attractiveness Analysis) را هم تا حد زیادی با تحلیل نیروهای رقابتی در صنعت (Competitive Forces Analysis) هم‌معنا در نظر می‌گیرد.

پورتر چهار دهه قبل در کتاب استراتژی رقابتی خود، پنج نیروی رقابتی را مطرح کرد و توضیح داد که حاشیه سود در یک صنعت و به تبع آن، جذابیت آن صنعت تابع قدرت و اندازه‌ی این پنج نیروست.

دسته‌بندی پورتر آن‌چنان فراگیر شد که با وجود گذشت چهار دهه، هنوز در کتاب‌ها و کلاس‌های استراتژی، آموزش داده می‌شود و جدیدترین کتاب‌های استراتژی نیز هم‌چنان به آن اشاره کرده و این مدل را شرح می‌دهند.

ما در این درس ابتدا با پنج نیروی پورتر (Porter’s Five Forces Modell) آشنا می‌شویم و سپس به چالش‌ها و محدودیت‌های آن اشاره می‌کنیم.

خواهیم دید که حتی در جاهایی که این مدل برای تحلیل جذابیت و سودآوری صنعت، قدرتمند نیست، هم‌چنان ادبیات پیشنهادی مایکل پورتر برای گفتگو و انتقال مفاهیم به‌کار می‌آید.

در حدی که اصطلاحاتی مثل دیوارهای ورود یا فشار رقابت میان شرکت‌ها و قدرت چانه‌زنی، به اصلاحاتی پرکاربرد در گفته‌ها و نوشته‌های مدیران امروزی تبدیل شده است.

پنج نیروی رقابتی پورتر و نمونه تحلیل با استفاده از آن‌ها

پورتر برای تحلیل یک صنعت، پنج نیرو را مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهد. او معتقد است که تعامل این نیروها و تأثیر آن‌ها بر یکدیگر است که متوسط حاشیه‌ی سود در یک صنعت را مشخص می‌کند.

نمودار زیر به شما کمک می‌کند تا این نیروها را بهتر به خاطر بسپارید:

۵ نیروی رقابتی مایکل پورتر - این نمودار جایگاه هر یک از پنج نیروی پورتر را نشان می‌دهد

پیش از این‌که وارد جزئیات بحث نیروهای رقابتی پورتر شویم، لازم است دوباره تأکید کنیم که محور اصلی بحث پورتر، حاشیه سود (Profit Margin) است و نه حجم فروش یا کل حجم سود.

چون  در نهایت، هر کسب و کار یا صنعتی، باید سود سهامداران خود را پرداخت کند و اگر حاشیه‌ی سود پایین باشد، سرمایه‌گذاران به سمت بازارهای دیگر سوق پیدا می‌کنند. 

نیروی اول | تهدید‌ تازه‌وارد‌ها (کوتاه بودن دیوارهای ورود)

یکی از اصطلاحات کلیدی در مدل نیروهای رقابتی پورتر، تهدید تازه‌‌وارد‌ها (New Entrants) است. او بر این نکته تأکید دارد که هر صنعتی که راه ورودش برای تازه‌واردها، هموار و در دسترس باشد، به تدریج با چالش حاشیه‌ی سود مواجه می‌شود.

چون با اضافه‌شدن تعداد بازیگران، رقابت میان آن‌ها جدی‌تر می‌شود و بسیاری از اقدام‌های رقابتی در نهایت بخشی از حاشیه‌ی سود را قربانی می‌کنند. اقدام‌های رقابتی زیر، تنها نمونه‌هایی از حرکت‌هایی هستند که برنده‌شدن در بازی رقابت را معمولاً با کاهش حاشیه‌ی سود همراه می‌کنند:

  • ارائه‌ی تخفیف به مشتریان
  • افزودن به امکانات و ویژگی‌ها و آپشن‌های محصول، بدون این‌که قیمت آن به شکل متناسب افزایش پیدا کند.
  • اجرای کمپین‌های تبلیغاتی

پورتر برای پرداختن به تهدید تازه‌واردها، اصطلاح دیوارهای ورود یا موانع ورود (Barriers to Entry) را مطرح می‌کند.

منظور از دیوارهای ورود چیست؟

دیوارهای ورود معیاری است که نشان می‌دهد ورود به یک صنعت برای کسی که پیش از این، در آن صنعت فعالیت نکرده تا چه حد دشوار است. این دشواری‌ها هر نوع مانع، اعم از سرمایه‌ی مورد نیاز، مجوزهای قانونی و حتی احتمال اعمال فشار از سوی فعالان فعلی را شامل می‌شوند.

هر چقدر دیوارهای ورود به صنعت بلندتر – و موانع ورود به آن دشوارتر – باشد، فعالان فعلی آن صنعت، تسلط بیشتری بر بازار خود خواهند داشت و می‌توانند حاشیه‌ی سود بالاتری (در مقایسه با متوسط سود فعالیت اقتصادی در جامعه) کسب کنند.

از سوی دیگر اگر دیوارهای ورود به یک صنعت، کوتاه باشند، با مشاهده‌ی سود جذاب موجود در آن صنعت، افراد و مجموعه‌های بسیاری به آن صنعت ورود می‌کنند و در نهایت، حاشیه‌ی سود آن حوزه تعدیل شده و جذابیت ویژه‌‌ای که پیش از این وجود داشت، از بین می‌رود.

نیروی دوم | قدرت چانه‌زنی مشتریان

دومین نیرویی که پورتر در مدل پنج‌ عاملی خود به آن پرداخته، قدرت چانه‌زنی مشتریان (یا خریداران) است که از آن با عبارت Customer’s Bargaining Power یاد می‌شود.

توجه داشته باشید که ما در این‌جا از مشتری حرف می‌زنیم و نه مصرف‌کننده‌ی نهایی. مثلاً اگر یک کارخانه‌ی تولید لبنیات محصولات خود را به سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای می‌فروشد، مشتری این کارخانه، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌ها هستند و نه کسانی که محصولات آن کارخانه را می‌خورند (خریدن مهم است نه خوردن).

البته موارد بسیاری وجود دارد که مشتری و مصرف‌کننده‌ی نهایی یکی هستند. مثلاً شما هنگام خرید خدمات از تاکسی‌های اینترنتی، هم‌زمان مشتری و مصرف‌کننده‌ی خدمت هستید (رانندگان، تأمین‌کننده‌ی خدمت محسوب می‌شوند).

وقتی می‌گوییم قدرت چانه‌زنی مشتریان زیاد است، منظورمان این است که آن‌ها می‌توانند کسب و کار را تحت فشار بگذارند تا سود خود را کاهش داده و محصولی بهتر یا ارزان‌تر را در اختیار مشتریان قرار دهد.

در هر دو حالت (افزایش کیفیت بدون تغییر قیمت یا کاهش قیمت بدون تغییر کیفیت) حاشیه‌ی سود کسب و کار کاهش می‌یابد و خریداران از این کاهش سود، منتفع می‌شوند.

عوامل متعددی می‌توانند روی قدرت چانه‌زنی مشتریان تأثیر بگذارند که پورتر به برخی از آن‌ها اشاره می‌کند:

خریداران متمرکز

در بعضی از صنایع، تعداد مشتریان بسیار زیاد است و هر مشتری در حجم کل خرید محصول، سهم ناچیزی دارد.

اما صنایع دیگری هستند که تعداد مشتریان در آن‌ها کم است؛ یا این‌‌که چند مشتری مشخص، توزیع محصول در کل بازار را در اختیار دارند.

در این حالت، کسب و کار نمی‌تواند به سادگی از یک مشتری صرف‌نظر کند. پس می‌توان انتظار داشت که مشتریان در این حالت، فشار بیشتری به کسب و کار بیاورند و قیمت پایین‌تر یا شرایط تحویل بهتر را طلب‌ کنند.

هزینه‌‌ی پایین ترک رابطه و رفتن سراغ رقیب

اگر بخواهید از این به بعد، کفش خود را به جای برند X از برند Y تهیه کنید، چقدر هزینه و دردسر (پولی، زمانی، اعتباری، ابهام) به شما تحمیل می‌شود؟

اگر بخواهید به جای روان‌پزشک یا مشاور روان‌شناس فعلی خود به سراغ روان‌پزشک یا مشاور دیگری بروید، چقدر هزینه و دردسر خواهید داشت؟

اگر خودرو قبلی شما از شرکت X‌ باشد، این‌که خودرو بعدی خودتان را هم از همین خودروسازی بخرید، چه مزایایی برایتان ایجاد می‌کند؟ آیا اصلاً مهم است که به یک خودروساز وفادار بمانید؟ یا باقی ماندن در کنار یک خودروساز مشخص، هیچ نوع مزیت و دستاورد مثبتی به همراه ندارد؟

این نوع هزینه‌ها را هزینه‌ی تغییر رابطه یا هزینه‌ی جابجایی (Switching Cost) می‌نامند.

هر چقدر هزینه‌ی جابجایی از یک کسب و کار به کسب و کار دیگر برای مشتری کمتر باشد، قدرت چانه‌زنی مشتری بیشتر خواهد بود. به تبع این مسئله، هر چه قدرت چانه‌زنی مشتری بیشتر شود، سود بالقوه‌ی موجود در صنعت برای فعالان آن صنعت کاهش می‌یابد.

خطر رغبت‌ پیدا کردن مشتری برای ورود به حوزه‌ی فعالیت

آیا پیش آمده که وقتی برای چاپ عکس به یک دفتر فنی سر می‌زنید، در نهایت به نتیجه برسید که بهتر است خودتان یک دستگاه چاپگر بخرید؟

در مقیاس بزرگ‌تر، گاهی وقتی ناشران کتاب کارهایشان را به چاپخانه‌‌ها می‌سپارند، به خاطر قیمت اعلام‌شده و فرایند کار، ممکن است ترغیب شوند که خود یک چاپخانه را خریده یا اجاره کنند.

وقتی در یک صنعت، مشتریان این گزینه را روی میز داشته باشند که کسب و کارِ تأمین‌کننده را به‌کلی بخرند و در اختیار بگیرند، همیشه کسب و کارها باید مراقب باشند و حاشیه‌ی سود خود را پایین نگه دارند.

بنابراین می‌توان گفت صنایعی که در آ‌نها خطر وارد شدن مشتری به بازی (ادغام عمودی رو به عقب) وجود دارد، مجبورند محتاطانه‌تر برخورد کنند و به پایین‌ترین حاشیه‌ی سود ممکن قانع بمانند.

نیروی سوم | قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان

منظور از تأمین‌کننده، تمام سازمان‌ها و صنایع و کسب و کارهایی هستند که مواد اولیه، امکانات و تجهیزات مورد نیاز برای تولید و عرضه‌ی محصول را در اختیار یک کسب و کار قرار می‌دهند. هتل‌ها یکی از تأمین‌کنندگان آژانس‌های مسافرتی هستند. شرکت‌های فولادی نیز تأمین‌کننده‌ی شرکت‌های خودروساز محسوب می‌شوند. مدرسان را هم می‌توان جزو تأمین‌کنندگان یک مؤسسه‌ی آموزشی دانست.

مشابه همان سه نیرویی که درباره‌ی قدرت چانه‌زنی مشتریان مطرح شد، برای قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان هم قابل تعریف است.

برای جلوگیری از تکرار، هر از سه مولفه‌ی قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را در حد یک جمله بیان می‌کنیم:

  • تمرکز در تأمین‌کنندگان (تعداد کم تأمین‌کننده)
  • هزینه‌ی جابجایی بالا (از یک تأمین‌کننده به تأمین‌کننده‌ی دیگر)
  • خطر رغبت‌ پیدا کردن تأمین‌کننده‌ برای ورود به حوزه‌ی فعالیت کسب و کار (ادغام عمودی رو به جلو)

نیروی چهارم | تهدید کالا و خدمات جایگزین

محصول جایگزین، هر چیزی است که منفعت (Benefit) آن‌ شبیه محصول فعلی باشد.

توجه داشته باشید که ما در این‌جا درباره‌ی محصول رقیب حرف نمی‌زنیم؛ بلکه به جایگزین‌شدن توجه داریم.

در صنعت خودروی کشورمان، همه‌ی خودروسازها با هم رقابت می‌کنند. بنابراین، می‌توان گفت خودرو X رقیب خودرو Y است. اما وقتی از جایگزینی حرف می‌زنیم، از مرزهای متعارف صنعت بیرون می‌رویم. بنابراین مواردی مانند دوچرخه، مترو و خدمات شهری الکترونیک را می‌توان جایگزین خودرو در نظر گرفت.

در صنعت فولاد شرکت فولاد الف نباید شرکت فولاد ب را جایگزین خود حساب کند. این دو شرکت رقیب هستند.

شرکت‌های فولادی،‌ باید صنایعی مثل آلومینیوم و پلیمر را به عنوان جایگزین در نظر بگیرند.

برای درک بهتر این موضوع، مرور دو درس در متمم می‌تواند به شما کمک کند.

یکی درس نزدیک بینی بازاریابی که به شما یادآوری می‌کند مرزهای صنعت را فراتر از رقیبان نزدیک خود در نظر بگیرید.

دیگری درس FAB (ویژگی/مزیت/منفعت) که مفهومِ منفعت (Benefit) را شرح می‌دهد. رقیب یک سالن سینما، سالن‌های دیگر سینما هستند.

اما برای مشخص‌شدن جایگزین، باید فکر کنیم که منفعت سینما برای تماشاگران چیست. اگر تماشاگران برای تفریح و وقت‌گذرانی به سینما می‌روند، ممکن است گسترش کافی‌شاپ‌ها یک نیروی جایگزین محسوب شود.

قرار نیست جایگزین‌ها واقعاً بیایند و سهم بازار شما را بگیرند و کسب و کارتان را به تعطیلی بکشانند.

همین که سایه‌ی تهدید جایگزین روی سر یک کسب و کار وجود دارد – حتی اگر این تهدید هرگز عملی نشود – باعث می‌شود که کسب و کار، محتاطانه‌تر عمل کرده و حاشیه‌ی سود آن کاهش پیدا کند.

نیروی پنجم | رقابت میان فعالان فعلی صنعت

هر چقدر میان کسانی که امروز در یک صنعت فعال هستند، رقابت شدید‌تری در جریان باشد، می‌توان انتظار داشت که حاشیه‌ی سود کاهش یافته و جذابیت صنعت برای سرمایه‌گذاران کمتر شود.

البته صِرفِ وجود رقابت، الزاماً اتفاق بدی نیست. اما اگر رقابت شدید شود، به تدریج اثرات مخرب آن بیشتر از اثرات سازنده‌اش خواهد بود.

لازم به تأکید است که در این‌جا رقابتی مد نظر ماست که کسب و کارها روی گروه‌های هدف یکسان انجام می‌دهند. مثلاً چون گروه هدف مشتریان مرسدس و سایپا یکسان نیستند، این دو را نمی‌توان درگیر رقابت استراتژیک دانست.

محدودیت در دسترسی کامل به این درس

دوست عزیز.

دسترسی کامل به این درس برای کاربران ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

با عضویت به عنوان کاربر ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این مطلب، به سایر بحث‌هایی هم که تحت عنوان استراتژی مطرح می‌شوند دسترسی پیدا می‌کنید.

همچنین با فعال کردن اشتراک ویژه به درس‌های بسیار بیشتری دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

 فهرست درس‌های مختص کاربران ویژه متمم

البته از میان درس‌ها و مطالب مطرح شده، ما فکر می‌کنیم شاید بهتر باشد ابتدا مطالعه‌ی مباحث زیر را در اولویت قرار دهید:

  مدل ذهنی | تفکر سیستمی

  تفکر استراتژیک

  تصمیم گیری | مدیریت در شرایط ابهام

  دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

تمرین و مشارکت در بحث

  چه عوامل دیگری را می‌شناسید که روی دیوار ورود تأثیر بگذارند، اما در این درس مطرح نشده‌اند؟

  در صنعت و کسب و کاری که مورد علاقه‌ی شماست، میزان بلند بودن یا کوتاه بودن دیوارهای ورود و خروج را توصیف کنید.

  آیا می‌توانید در صنعتی که می‌شناسید، میزان فشار رقابتی میان فعالان فعلی را – به شکل خلاصه و مختصر – تحلیل کنید؟

  شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشته‌اید.

برخی از دوستان متممی که به این درس علاقه مندند: سعید ولایتی , داود صادقی , سمیه , علیرضا شفیعی , حسن

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند:

سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کار
 

برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)

متمم چیست و چه می‌کند؟ (+ دانلود فایل PDF معرفی متمم)
چه درس‌هایی در متمم ارائه می‌شوند؟
هزینه ثبت‌نام در متمم چقدر است؟
آیا در متمم فایل‌های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟

قوانین کامنت گذاری در متمم

49 نکته برای پنج نیروی رقابتی پورتر و تحلیل صنعت به کمک آن‌ها

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : محمدرضا شیخ زاده

    سلام به دوستان خوبم
    صنعت مورد بررسی: صنعت تبلیغات محیطی شهر قم
    ۱- سرمایه گذاری اولیه: سرمایه گذاری اولیه در این صنعت زیاد بالا نیست. از 30 میلیون تومان تا 300 میلیون تومان.
    ۲- صرفه جویی نسبت به مقیاس در این صنعت پایین است. ساخت 10 تابلوی تبلیغاتی با ساخت 30 تابلوی تبلیغاتی تفاوت زیادی در هزینه افتاده هر تابلو ندارد.
    ۳- وفاداری به برند در این صنعت پایین است. پس از پایان قرارداد مشتری به راحتی می تواند با برند دیگری قرارداد ببندد.
    ۴- هزینه های تغییر رابطه نیز در این صنعت پایین است.
    ۵- منحنی یادگیری در این صنعت بسیار کوتاه است.
    ۶- دسترسی انحصاری به منابع خاص در این صنعت مطرح نیست.
    ۷- قوانین و محدودیتهای دولتی خاصی در این صنعت وجود ندارد. صرفا داشتن مجوز کانون تبلیغاتی از وزارت فرهنگ و ارشاد کافی است.

     
    دوست گرامی مشاهده تمرینهای مربوط به این درس، صرفا برای کاربران متمم امکانپذیر میباشد.
    .