انواع کارآفرینی چیست؟ کدام راه، می‌تواند برای شما مناسب باشد؟

۱۰۲ نظر برای انواع کارآفرینی چیست؟ کدام راه، می‌تواند برای شما مناسب باشد؟

پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

نویسنده‌ی دیدگاه : محمدرضا شعبانعلی



من مثالی از کارآفرینی درونسازمانی دارم که چند سالی موفق بود و البته هنوز هم فعال است. اما در نگاه من از آن چیزی که در ابتدا بود (یا خواسته‌ی من بود) فاصله‌ی زیادی گرفته است.
مطلب من به چند بحث تقسیم می‌شود:
۱) توصیف شرایط اولیه
۲) راهکاری که انتخاب شد
۳) چالش‌هایی که به وجود آمد
۴) راه حل‌هایی که پیشنهاد شد
۵) بازنگری امروز من درباره‌ی تصمیم اولیه و نحوه‌ی اجرای آن.
توصیف شرایط اولیه
زمانی که من فعالیت در بخش فروش ماشین آلات ریلی را آغاز کردم، اکثر شرکت‌های اروپایی در ایران خدمات فنی ارائه نمی‌دادند یا اگر این کار را می‌کردند بسیار محدود و از طریق اعزام کارشناس از طرف شرکت سازنده بود.

چنین خدماتی بسیار گران‌قیمت بود و هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم آن به هزار و گاه چند هزار یورو در روز می‌رسید.

من احساس کردم که وجود دفتر خدمات پس از فروش در کشور، می‌تواند به سود همه باشد.

کارخانه‌ی تولیدکننده، از دردسرهای خدمات پس از فروش راحت می‌شد. اگر از همه‌‌ی شعارهایی که در مورد مشتری و خدمات پس از فروش داده می‌شود بگذریم، برای بسیاری از شرکت‌ها مطلوب است که پس از فروش، دیگر ارتباط مستقیم روزمره با مشتری نداشته باشند و فقط لوازم یدکی و مصرفی بفروشند و از طرفی، آمارها و اطلاعات فنی مربوط به عملکرد و تعمیرات را (که عملاً ارزشمندترین دستاورد خدمات پس از فروش به مشتری است و برای طراحی‌های بعدی مفید است) به دست بیاورند.

شرکت فروشنده در کشور می‌تواند بسیار راحت‌تر محصولات را بفروشد و در مناقصه‌ها هم، به عنوان تنها شرکتی که خدمات متمرکز داخلی دارد مطرح شود (که عملاً معنای رقیب بلامنازع را می‌داد).

مشتری هم راحت‌تر است. چون دسترسی نزدیک‌تر به خدمات پس از فروش دارد. این دسترسی نزدیک‌تر، هم از نظر زمان، هم فاصله‌ی فیزیکی، هم فاصله‌ی فرهنگی است و ضمناً هزینه‌های مشتری هم بسیار کاهش پیدا می‌کند.

راهکاری که انتخاب شد

با توجه به این وضعیت، پیشنهاد کردم که یک کسب و کار مستقل تشکیل شود و مسئولیت خدمات پس از فروش را بر عهده بگیرد. طی جلساتی که با شرکت‌‌های سازنده داشتم و همین‌طور اقامت‌های متعددی که در کارخانه‌ها و کارگاه‌های مشابه در کشورهای مختلف داشتم، تصویری کلی از آنچه مد نظر بود به دست آوردم و کار را آغاز کردم.

سوال کلیدی در اینجا این بود که مشتری خدمات ما چه کسی است؟

در ساختاری که من طراحی کردم دو مشتری را در نظر گرفتم. یکی کسانی که ماشین آلات ما را می‌خریدند. یکی هم کارخانه‌ی سازنده (که اتفاقاً به علت‌هایی که خارج از این بحث است، خودش هم به این نوع تعامل علاقمند بود).

چالش‌هایی که به وجود آمد

دوره‌ی گارانتی ماشین آلات ما طولانی بود. ضمن اینکه قیمت ماشین آلات هم بسیار بالا بود و خیلی وقت‌ها حتی برای ماشینی که سال‌ها از گارانتی آن گذشته بود، همچنان توجیه داشت که خدمات، رایگان انجام شود (اگر ماشینی متوقف شده باشد و خریدار نتواند از عهده‌ی فرایند بوروکراتیک دولتی برآید، نمی‌توانید به یک ماشین هشت میلیون یورویی، یک قطعه‌ی چند صد یورویی را رایگان ندهید).

به تدریج وقت عمده‌ی شرکت خدمات، به این می‌گذشت که هزینه‌ی هر عملیاتی باید توسط چه کسی پرداخت شود.

تولیدکننده معتقد بود که این خدمات در تعهدش نیست. ضمن اینکه بخش مهمی از خدمات گارانتی را هم - به حق - ناشی از خطای مصرف‌کننده می‌دانست.

شرکت‌های خریدار هم معتقد بودند که نباید هزینه‌ی بسیاری از خدمات را پرداخت کنند. ضمن اینکه - شاید به عرف - معتقد بودند که در قراردادهای بزرگ، نباید بحث‌های چند هزار یورویی مانع پیشرفت پروژه‌ها شود.

من گاهی اوقات به شرکت فروشنده‌ی ماشین آلات در ایران تذکر می‌دادم که نفس وجود ما باعث سودهای میلیون دلاری است و منطقی است که آنها هزینه‌ی این نوع اختلاف نظرهای چند هزار یورویی را تقبل کنند. آنها هم طبیعتاً از چنین چیزی سر باز می‌زدند.

راه‌حل‌هایی که پیشنهاد شد

نهایتاً پیشنهاد شد که شرکت خدماتی، برای تامین هزینه‌های خود و همچنین داشتن نقدینگی جهت پوشش دادن این نوع اختلاف نظر‌ها، قراردادهای جدیدی منعقد کند. قراردادهایی که اگر چه از لحاظ ماهیت، به خدمات مربوط بودند اما از لحاظ موضوع، ارتباط مستقیمی به خدمات پس از فروش (که فلسفه‌ی وجودی ما بود) نداشتند.

این راه‌کارها باعث شد کسب و کار تازه تاسیس زنده بماند. اما عملاً نقش استراتژیک خود را - که در نگاه من تسریع و تسهیل فروش ماشین آلات و کمک به کسب درآمد چند ده میلیون دلاری و نه فروش‌های کوچک چند ده هزار و چند صدهزار دلاری بود - از دست بدهد.

آنچه امروز یاد گرفته‌ام

در کارآفرینی درونسازمانی، در همان مذاکره‌های اولیه و تنظیم مدل درآمد و کسب و کار، مناسب است که ذی‌نفع اصلی را تشخیص دهیم و دقت کنیم چارچوب همکاری به شکلی تعریف شود که ذی‌نفع اصلی منافع دیگران را هم - به تناسب - تامین کند.

من چون هم در شرکت فروش ماشین آلات بودم و هم شرکت خدمات را تاسیس کرده بودم، این نوع تعارض‌ها را تا به این حد پیش‌بینی نکرده بودم (تا وقتی مقیاس گردش مالی هم کوچک بود، چندان جدی نبود).

امروز فکر می‌کنم که فروش مستقیم خدمات به شرکت اروپایی و مشتری ایرانی نباید به عنوان جریان اصلی مالی شرکت، تعریف می‌شد.

اگر من چند سال بعد، مدام در جلسات اعتراض داشتم که کار ما منافع چند میلیون دلاری برای شرکت فروشنده ایجاد کرده است و حق هم با من بود (که فکر می‌کنم بود) باید در زمان تاسیس، صرفاً خود را طرف قرارداد شرکت فروشنده تعریف می‌کردم. می‌گفتم نه با تولیدکننده کار داریم و نه مشتری. ما خدمات‌مان را به شما ارائه می‌کنیم و به شما Invoice می‌کنیم. اگر هم دلمان خواست و شما هزینه‌ها را به شکل مناسبی پرداخت نمی‌کردید، به صورت مستقل خدمات را ارائه می‌کنیم.

قاعدتاً این سبک هم، پیچیدگی‌های خودش را دارد. اما امروز که تجربه‌ام بیشتر شده می‌دانم که تنش‌های کمتری دارد.

خلاصه‌ی این داستان طولانی

فکر می‌کنم در کارآفرینی درون‌سازمانی، اولاً به خاطر داشتم باشیم که تا حد امکان، معاملات و معادلات، به شکل شفاف و روشن تعریف و تدوین شوند. دعوای اول بهتر از دعوای آخر است (این ضرب‌المثل واقعی‌تر از شکل سنتی آن است: جنگ اول بهتر از صلح آخر).

دوم اینکه یادمان باشد که ما امروز، در شرکت مادر هستیم. اما اگر پروژه‌ی کارآفرینی درون‌سازمانی موفق انجام شود ما بعداً بر حسب موقعیت خود، به نمایندگی آن کسب و کار و روبروی شرکت مادر به چانه‌زنی خواهیم پرداخت. این واقعیتی انکارناپذیر است.

سوم اینکه هم‌چنانکه اشاره کردم، با خودمان فکر کنیم که چه فرد یا افراد یا سازمان یا دپارتمان‌هایی بیشترین منافع را از این کارآفرینی درون‌سازمانی کسب خواهند کرد (الزاماً خود واحد جدید، بیشترین منافع را نمی‌برد). مطمئن شویم که چارچوب تعامل و تقسیم و تسهیم منافع را با آنها به درستی تنظیم کرده‌ایم.

 

 
تمرین‌ها و نظرات ثبت شده روی این درس صرفاً برای اعضای متمم نمایش داده می‌شود.
.