چه کسانی را به کار میگیرید: افراد مناسب یا افراد واجد شرایط؟
- به تفاوت دو اصطلاح افراد مناسب و افراد واجد شرایط توجه داشته باشند.
- در واگذاری پروژهها به افراد و یا پذیرش افراد جدید در پروژه، افراد واجد شرایط را با افراد مناسب اشتباه نگیرند.
- چه در مورد خود و چه در مورد اطرافیان و همکاران، تشخیص دهند که کدام شاخص، وزن بیشتری در تصمیمگیریها و انتخابها دارد: مناسب بودن یا واجد شرایط بودن.
شرکت کوچکی داریم و میخواهیم طراحی کمپین تبلیغاتی شرکت را به صورت یک پروژه به یک فرد واگذار کنیم.
شرکت تا امروز سیستم رسمی مدیریت کیفیت نداشته است. با توجه به مناقصههای جدیدی که میخواهیم در آنها شرکت کنیم، قرار است استقرار نظام مدیریت کیفیت را در قالب یک پروژه به یکی از همکاران شرکت بسپاریم.
یک شرکت کوچک تاسیس کردهایم که قرار است کار کنترل کیفیت محصولات یک کارخانه را به صورت پیمانکاری بر عهده بگیرد و اکنون در حال تکمیل تیم خود هستیم.
میخواهیم یک نفر را استخدام کنیم تا تولید محتوای دیجیتال شرکت و حضور ما در فضاهای دیجیتال و پلتفرم های اجتماعی را مدیریت کند.
کدام مسئله را در اولویت قرار میدهیم؟ مناسب بودن؟ یا واجد شرایط بودن؟
تمرین:
حرفها و تقسیمبندی بلبین، چه نکات و خاطرات و تجربیاتی را برای شما تداعی میکند؟ آیا مصداقهایی برای آن در استخدام یا در انتخاب یکی از همکاران فعلی برای یک فعالیت جدید، دیدهاید؟
به فرض که مشاهدات و گزارشهای بلبین را بپذیریم، آیا راهکارهایی به ذهنتان میرسد که بتوانند چالشهای ناشی از این تعارض را کاهش دهند؟ (راهکارهای شما برای چه حالتی مفید است؟ استخدام یک عضو جدید؟ یا تغییر موقعیت یک عضو فعلی در گروه و تیم)
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری مدیریت پروژه های کوچک به شما پیشنهاد میکند:
- آموزش مدیریت پروژه های کوچک (معرفی کارگاه آموزشی)
- تعریف پروژه چیست و تفاوت پروژه و عملیات از کجا آغاز میشود؟
- چند نمونه پروژه در زندگی شخصی و محیط کسب و کار
- چرا اهمیت مدیریت پروژه و نیاز به مهارت مدیریت پروژه بیشتر از گذشته است؟
- ویژگی های یک پروژه موفق چیست؟
- ویژگی های یک مدیر پروژه موفق برای مدیریت پروژه های کوچک چیست
- اشتباهات و مشکلات رایج در مدیریت پروژه های کوچک چیست؟
- مقدمهای بر برنامه ریزی و کنترل پروژه
- تعریف کنترل پروژه | سهگانهی برنامه ریزی، اجرا و کنترل
- اولویتبندی فاکتورهای تصمیم گیری در مدیریت و کنترل پروژه
- نوشتن POS یا بیانیه کلیات پروژه
- اسم رمز پروژه شما چیست؟ (یک تفریحِ جدی در مدیریت پروژهها)
- اقلام قابل تحویل در یک پروژه (Deliverables)
- آشنایی با مفهوم برنامه (Program) و تعریف ساختار شکست کار (WBS)
- چک لیست کنترل ساختار شکست کار (WBS) در پروژهها
- نمونه WBS برای یک پروژه تولید محتوا (فایل PDF )
- طرح ریزی و بودجه بندی منابع برای پروژه های کوچک
- برآورد | انواع روشهای برآورد هزینه، زمان و سایر شاخصهای کلیدی پروژه
- گانت چارت چیست و مراحل ترسیم گانت چارت
- چک لیست چیست؟ | اهمیت تهیه چک لیست | انواع چک لیست
- کار تیمی در مدیریت پروژه های کوچک
- چه کسانی را به کار میگیرید: افراد مناسب یا افراد واجد شرایط؟
- قانون بروکس | وقتی تلاش برای درست کردن اوضاع، وضع را خرابتر میکند
- مدیریت ارتباطات پروژه چیست؟ شما در کدام بخش آن توانمندتر هستید؟
- نرم افزارهای مدیریت پروژه برای پروژه های کوچک | از Asana تا Trello و OneNote
- نکاتی در تنظیم یک قرارداد پروژهای (برای فریلنسرها)
- چرخه عمر پروژه چیست و برای پروژه های کوچک چه کاربردی دارد؟
- تعریف ساختار ماتریسی چیست و این ساختار چه ویژگیهایی دارد؟
- مزایای استفاده از ساختار ماتریسی چیست؟ چرا باید گاهی به سراغ این ساختار برویم؟
- منابع آنلاین مدیریت پروژه – مقاله و کتاب (انگلیسی-رایگان)
چند مطلب پیشنهادی از متمم:
برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)
با متمم همراه شوید
آیا میدانید که فقط با ثبت ایمیل و تعریف نام کاربری و رمز عبور میتوانید به جمع متممیها بپیوندید؟
نویسندهی دیدگاه : علیرضا داداشی
سلام.
تجربه ی شخصی:
در دوره ای با سازمانی در ارتباط بودم که برخورد ویژه ای با کارکنان «مناسب» و «واجد شرایط» داشتند.
داستان از این قرار بود که بعد از سالها، مدیران سازمان اقدام به استخدام تعدادی افراد با تحصیلات دانشگاهی مرتبط کرده بودند. این افراد ِ جوان ِ تازه استخدام، عمدتا هم دارای سابقه ی کاری مرتبط سه چهار ساله بودند.
قصد مدیریت ارشد از استخدام این افراد، ایجاد تفاوت در سطح دانش کارکنان و اضافه کردن تجربه ی روز به سازمان و مجموعا ایجاد مزیت رقابتی بود.
اما تعدادی از مدیران میانی سازمان که مدارک دانشگاهی نداشتند و تجربیات شان هم تجربه ی روز و مبتنی بر دانش نبود، در یک حرکت خزنده تصمیم گرفته بودند تا حد امکان بر سر راه پیشرفت این افراد تازه استخدام مانع تراشی کنند.
تا آنجا که می توانستند در مراحل مختلف استخدامی این افراد مانع ایجاد کردند بلکه بتوانند بین خودشان و این نیروها فاصله بیندازند که این افراد که توان بالقوه ای هم برای احراز سمت های بالای سازمان داشتند نتوانند جای قدیمی تر ها را در سازمان اشغال کنند.
چند سال بعد، وقتی شرایط جدید سازمان را از دوستانم پرس و جو کردم، گفتند آن افراد ِ قدیمی تر، کم کم از سازمان منفصل شده اند در حالی که تنها تعدادی از آن ها در سمت های بالا قرار داشته اند و از طرف دیگر تاثیرگذارترین سمت های سازمان به نیروهایی که آن موقع تازه وارد بودند رسیده است و اینها برعکس دسته ی قبل، تنها تعداد کمی شان سمت بالا نداشتند.
راه حل من - که معتقدم بیشتر به کار استخدام های تازه می آید - این است که سازمان تلاش کند با ترکیبی از تجربه های کارکنان قدیمی تر و دانش نیروهای تازه و جوان تر، به ارتقاء سطح عمومی توانایی های همه ی کارکنان قدیمی و جدید اهتمام ورزد و از سویی دیگر برای ترغیب کارکنان به اینکه داشته های شان را در اختیار مجموعه ی سازمان قرار دهند باید میزان مشارکت افراد در این تبادل دانش و تجربه را در سیستم پاداش و مزایا و ترفیعات تاثیر بدهد.
این مهم با استقرار سیستم مناسب «مدیریت دانش» می تواند اتفاق بیفتد.
برقرار باشید.