مدل ذهنی یک تسهیلگر موفق | جلسه محل یادگیری است
- انجام تمرین ورود به دوره مدیریت جلسه
- مطالعه درس تعریف تسهیلگر
- مطالعه درس شخصیت کنترلگر در جلسه
- بتوانند توضیح دهند که یادگیری متقابل به چه معناست
- مدل ذهنی مبتنی بر یادگیری متقابل را در خود پرورش دهند
- در جلسه به گونه‌ای رفتار کنند که یادگیری تسهیل شود
در تعریف جلسه گفتیم که وقتی در متمم از مدیریت جلسه و تسهیلگری حرف می‌زنیم، فرض‌مان این است که قرار است در جلسه تبادل اطلاعات وجود داشته باشد و هیچ‌کس قبل از جلسه نتیجه جلسه را نمی‌داند. با این فرض، جلسات توجیهی و توبیخی و مانند این‌ها را مد نظر قرار نمی‌دهیم.
وقتی جلسه را محل تبادل اطلاعات در نظر می‌گیریم «یادگیری متقابل» یا «Mutual Learning» هم معنا پیدا می‌کند.
حتماً به این نکته توجه دارید که یادگیری در اینجا به معنای گستردهٔ آن به کار می‌رود. به این معنا که بخشی از دانش، نگرش و مفروضات فرد در اثر حضور در جلسه تغییر کند. بنابراین اگر جلسه‌ای بین مدیرعامل و آبدارچی شرکت برگزار می‌شود، هر دو طرف به صورت بالقوه می‌توانند از یکدیگر یاد بگیرند: هم آبدارچی از مدیرعامل و هم مدیرعامل از آبدارچی. کافی است در اثر این گفتگو، اطلاعات تازه‌ای در اختیار مدیرعامل قرار بگیرد یا بخشی از نگرش و مفروضات او تغییر کند.
تسهیلگری یعنی تسهیل یادگیری متقابل
با مقدمه‌ای که گفته شد، الان بهتر حرف راجر شوارتز را در کتاب تسهیلگری می‌فهمیم که می‌گوید: «تسهیلگری را می‌توان در تسهیل یادگیری متقابل خلاصه کرد.»
به بیان دیگر، اگر در نقش تسهیلگر بتوانید فضایی ایجاد کنید که همهٔ شرکت‌کنندگان در جلسه از یکدیگر یاد بگیرند، هدف اصلی جلسه محقق خواهد شد. همهٔ توصیه‌هایی که اینجا و آنها به شکل‌های مختلف دربارهٔ تسهیلگری جلسه مطرح می‌شوند، در همین چارچوب هستند.
شخصیت کنترلگر هم که در درس قبل به آن پرداختیم به این علت در جلسه اختلال ایجاد می‌کند که با یادگیری تعارض دارد. در واقع کنترلگری دقیقاً عکس یادگیری است: من می‌دانم چه چیزی درست است، فقط باید حاضران در جلسه و فضای کلی جلسه را به شکلی کنترل کنم که به همان چیزی که خودم می‌دانم درست است برسیم.
نتایج مدل ذهنی مبتنی بر یادگیری متقابل
مواردی که در ادامه می‌آید، توضیح واضحات است. اما تأکید بر آنها باعث می‌شود بحث یادگیری متقابل را بیشتر جدی بگیرید. هر چقدر اعضای جلسه بیشتر به سمت یادگیری متقابل سوق پیدا کنند:
- شرکت‌کنندگان از حضور در جلسه راضی‌تر خواهند بود
- تصمیم‌های بهتری اتخاذ می‌شود
- تعهد به تصمیم‌ها و توافق‌های جلسه بیشتر می‌شود
- شرکت‌کنندگان انگیزه بیشتری برای اجرای توافق‌ها خواهند داشت
- هزینهٔ اجرای تصمیم‌ها کاهش می‌یابد
- اعضای جلسه بیشتر به هم اعتماد می‌کنند
- آمادگی برای اصلاح تصمیم‌ها بیشتر می‌شود
اغلب موارد فوق بر هم تأثیر دارند و یکدیگر را تقویت می‌کنند. مثلاً ما بارها دیده‌ایم که شرکت‌کنندگان در جلسه برای این‌که نادرستی یک تصمیم را نشان دهند، در مسیر آن مانع‌تراشی می‌کنند. در این حالت یا تصمیم اجرا نمی‌شود یا هزینهٔ اجرای آن بالا می‌رود.
یا این‌که در جلسه‌ها آن‌قدر دوقطبی و چندقطبی شکل می‌گیرد که اگر حرف یک نفر بعداً اشتباه از آن در بیاید، به سادگی حاضر نمی‌شود آن اشتباه را بپذیرد و اعلام کند. چون نهایتاً خودش مقصر شناخته خواهد شد و نه جمع. اعلام دیرهنگام یک اشتباه یا تلاش برای پوشاندن نتایج منفی یک تصمیم، از جمله هزینه‌های پنهانی است که در سازمان‌ها به خاطر جلسات ناموفق پرداخت می‌شود.
ارزش‌ها و مفروضات مناسب برای یادگیری متقابل
فرض کنیم پذیرفتیم که یادگیری متقابل مهم است. و پذیرفتیم که اگر مدل ذهنی یک تسهیلگر بر پایهٔ یادگیری متقابل باشد، در تسهیلگری موفق می‌شود و می‌تواند اثربخشی جلسات را افزایش دهد.
حالا باید کمی ملموس‌تر حرف بزنیم و بگوییم این «مدل ذهنی مبتنی بر یادگیری متقابل» دقیقاً به چه معناست؟ اگر می‌خواهیم بر اساس یادگیری متقابل رفتار کنیم و این الگو را در جلسات رواج دهیم، چه مفروضاتی باید در ذهن خودمان و دیگران تثبیت کنیم؟ باشد و چه چیزهایی را باید ارزش بدانیم و در جلسات ترویج کنیم؟
در ادامه به چند مورد از این مفروضات و ارزش‌ها اشاره می‌کنیم:
دسترسی کامل به این درس و سایر درس‌های مدیریت جلسه برای اعضای ویژهٔ متمم در نظر گرفته شده است. با عضویت ویژه به درس‌های بسیار بیشتری دسترسی پیدا می‌کنید که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:
فهرست درس‌های مختص کاربران ویژه متمم
با توجه به بررسی‌های ما دوستان علاقه‌مند به درس مدیریت جلسه از درس‌های زیر هم استقبال کرده‌اند:
کوچینگ | مشاوره مدیریت | مدیریت زمان
خودشناسی | شخصیت شناسی | مذاکره
افزایش عزت نفس | پرسونال برندینگ | تصمیم گیری
کار تیمی | مدیریت تعارض | گزارش نویسی
هوش هیجانی | تحلیل رفتار مقابل | دوره MBA
تذکر: برای دسترسی به محتوای درسی که مشاهده می‌کنید، صرفاً عضو شدن و پرداخت حق اشتراک کافی نیست و باید تمرین ورود به بحث مدیریت جلسه را هم انجام دهید. انجام این تمرین بسیار ساده باعث می‌شود یادگیری شما افزایش پیدا کند و صرفاً حدود ۵ تا ۱۰ دقیقه از وقت شما را می‌گیرد.
تمرین و مشارکت در بحث
شما در زمینهٔ ترویج یادگیری متقابل در جلسه چه تجربه‌ای دارید؟
آیا مدیر، دوست یا همکاری را در ذهن دارید که در این زمینه شاخص بوده باشد؟ آن فرد چه روش و رفتار یا تکنیکی داشته که به شفاف شدن گفتگوها و افزایش اثربخشی جلسات کمک می‌کرده است؟
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری مدیریت جلسه به شما پیشنهاد می‌کند:
- دوره مدیریت جلسه | آموزش برگزاری جلسات موثر
- جلسه | تعریف جلسه و انواع جلسه
- تسهیلگری چیست؟ | ویژگی های تسهیلگر و اهمیت مهارت تسهیلگری
- ویژگی های شخصیت کنترل گر | با کنترل گری در جلسه چگونه رفتار کنیم؟
- مدل ذهنی یک تسهیلگر موفق | جلسه محل یادگیری است
- مدیریت جلسات | نکاتی برای برگزاری یک جلسه کاری موفق
- چگونه صورت جلسه بنویسیم؟ | نحوه نوشتن گزارش جلسه
- برگزاری جلسات آنلاین با ویدئو کنفرانس | مزایا و معایب تماس تصویری چیست؟
- معرفی کتاب تسهیلگری راجر شوارتز | آموزش تسهیلگری، اصول و مفاهیم آن
برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)
ثبت‌نام | اطلاعات بیشتر فهرست درس‌های متمم
نویسنده‌ی دیدگاه : علی محمد افراسیابی
ترویج یادگیری متقابل در جلسه
در سازمانی استراتژی فروش مدت دار ( چکی) انتخاب شده بود و واحد فروش با همین استراتژی توانسته بود سهم بازار خود را افزایش دهد. پس از مدتی چالشی بین واحدهای فروش و مالی بوجود آمد. مدیر مالی از این وضعیت راضی نبود و میگفت به خاطر فروش مدت دار نقدینگی سازمان به شدت کاهش یافته و نمیتوانیم هزینه های سازمان(حقوق کارکنان/ تامین مواد اولیه / بیمه/مالیات و ...) را پرداخت کنیم. جلسه ای تشکیل شد و در جلسه مفصل بحث شد. پیش فرض مدیر فروش این بود که این استراتژی قدرت رقابت پذیری ما رو افزایش داده و حذف آن یعنی از دست دادن سهم بازار. پیش فرض مدیر مالی هم این بود که فروش فقط باید نقدی باشد تا بتوان هزینه ها را مدیریت کرد. نهایتا با تسهیل گری شخص مدیریت ، مقرر شد مشتریان بر اساس میزان خرید / برند و اعتبار مشتری / سالهای همکاری با شرکت و ...رتبه بندی شوند و برای مشتریان سقف خرید مدت دار تعیین شود. اگر میزان چک های مشتری به سقف اعتبار برسد باید صبر کرد تا چکی از مشتری نقد شود و سپس سفارش جدید ارسال شود. پیش فرض های مدیران فروش و مالی در این حالت تغییر کرد و برای هر دو مصداقی از یادگیری بود.
به نظرم تکنیک مدیریت در این خصوص بیشتر تفکر نقادانه ، متقاعد سازی و گوش دادن موثر بود.