Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Menu


انواع کارآفرینی چیست؟ کدام راه، می‌تواند برای شما مناسب باشد؟


اهداف و انتظارات آموزشی متمم در این درس
کد درس: ۴۶۲۰۲
از دوستان عزیز متممی انتظار می‌رود پس از مطالعه درس انواع کارآفرینی:
  • بتوانند شش نوع کارآفرینی را فهرست کنند و هر کدام را شرح دهند.
  • بتوانند تشخیص دهند که اگر قصد کارآفرینی دارند، کدام راه می‌تواند برای آنها مناسب باشد.
  • بتوانند برای هر یک از انواع کارآفرینی، در داخل کشور یا در سطح جهان مثال بزنند.
فشار ذهنی هنگام مطالعه
نیاز به مشارکت شما
کسب و کار
زندگی
انواع کارآفرینی چیست

می‌خواهم کسب و کار خودم را داشته باشم.

می‌خواهم کارآفرین شوم.

می‌خواهم برای خودم کار کنم.

این‌ها حرف‌هایی است که این روزها زیاد می‌شنویم. بالا گرفتنِ تبِ کارآفرینی هم باعث شده که هر روز، افراد بیشتری چنین خواسته‌ها و هدف‌هایی داشته باشند.

اما در نخستین گامهای جاده‌ی کارآفرینی، لازم است به یک سوال مهم جواب دهیم: از میان انواع کارآفرینی، کدامیک می‌توانند مسیر مناسب من باشند؟

قاعدتاً تقسیم‌بندی‌های بسیار متنوعی برای انواع کارآفرینی وجود دارد که بسته به نیاز و نگرش ما، می‌توانند بیشتر یا کمتر مفید باشند.

متمم – با توجه به سرفصل‌های آموزشی خود – تقسیم‌بندی زیر را پیشنهاد می‌کند:

انواع کارآفرینی

در ادامه به معرفی هر یک از انواع کارآفرینی مطرح شده در نمودار بالا می‌پردازیم.

انواع کارآفرینی و تعریف هر یک از‌ آنها:

  • کارآفرینی درون سازمانی
  • کارآفرین‌های جنبی
  • فریلنسرها
  • همه‌کاره‌ها
  • برونسپاری فرایندی
  • شرکتهای تخصصی شناور

کارآفرینی درون‌سازمانی

کارآفرین درون‌سازمانی یا Intrapreneur، کسانی هستند که دغدغه‌شان ایجاد ارزش بیشتر است. اما برایشان مهم نیست که حتماً مالکیت مستقیم یا مالکیت حداکثری بر این ارزش داشته باشند، یا الزاماً کارِ ایجاد شده را در قالب یک شخصیت حقوقی مستقل ببینند.

ممکن است شما شرکت را قانع کنید که محصول جدیدی عرضه کند و خودتان هم در قالب مدیر پروژه، گام به گام از مرحله‌ی ایده‌پردازی تا عرضه‌‌ی محصول به بازار همراه باشید.

یا ممکن است شما با کسب مجوز از مدیران ارشد، یک خدمتِ زیان‌ده شرکت به یک دپارتمان مستقل منتقل کنید. سپس بکوشید آن دپارتمان را به واحدی سودده تبدیل کنید.

انگیزه‌های مختلفی می‌تواند ما را به سمت کارآفرینی درون‌سازمانی سوق دهد.

به عنوان مثال ممکن است ریسک پذیری پایین، باعث شود که شما این نوع کارآفرینی را انتخاب کنید.

اما ممکن است شما اتفاقاً از ریسک پذیری بالایی برخوردار باشید، اما تشخیص دهید که این کار، از لحاظ استراتژیک به صورت مستقل موفق نخواهد بود و این فرزند، باید بر شانه‌ی پدرش بنشیند تا بتواند موفق و ارزش‌آفرین شود.

اینکه در نهایت، کارآفرین درون‌سازمانی چه جایگاهی در مجموعه‌ پیدا می‌کند و چه سهمی از منافع به دست می‌آورد، بیشتر تابع چانه‌زنی او با مدیران ارشد سازمان (یا شاید هیات مدیره)‌ است و موفقیت یا شکست در این چانه‌زنی‌ها، گاه می‌تواند روی موفقیت یا شکست کسب و کاری که خلق شده هم، تاثیر بگذارد.

[ درس مرتبط: کارآفرینی سازمانی ]

محدودیت در دسترسی کامل به این مجموعه درس

دسترسی کامل به مجموعه درس‌های کارآفرینی برای اعضای ویژه متمم امکان‌پذیر است.

  تعداد درس‌ها: ۶۴ عدد

  دانشجویان این درس: ۶۳۸۵ نفر

  تمرین‌های ثبت‌شده: ۳۸۰۴ مورد

پس از فعال کردن اشتراک ویژه در متمم، به درس‌های بسیار بیشتری دسترسی پیدا می‌کنید که می‌توانید فهرست آنها را در این‌جا ببینید:

  نقشه راه یادگیری درس‌های متمم

دوستانی که درس‌های کارآفرینی متمم را مطالعه کرده‌اند،‌ به درس‌های زیر هم علاقه نشان داده‌اند:

  مدل کسب و کار  |  بیزینس پلن  |  ارزش آفرینی

  تصمیم گیریاستراتژیتفکر استراتژیک | داستان کسب و کار

  مشاوره مدیریت  |  کوچینگ  |  مسیر شغلی

  دیجیتال مارکتینگ  |  برندسازی  | پرسونال برندینگ

  مذاکره  |  مهارت ارتباطی  | توسعه فردی

  دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید درباره‌ی متمم بیشتر بدانید، می‌توانید نظرات دوستان متممی را درباره‌ی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی می‌شناسند:

تمرین درس انواع کارآفرینی:

یک یا دو مورد از انواع شش‌گانه‌ی مطرح شده در درس را انتخاب کنید و مثال‌های دیگری مطرح کنید که بتواند مفهوم آن نوع از کارآفرینی را شفاف‌تر کند.

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری کارآفرینی و ایجاد کسب و کار جدید به شما پیشنهاد می‌کند:

سری مطالب حوزه کارآفرینی و ایجاد کسب و کار جدید

سوال‌های پرتکرار دربارهٔ متمم

متمم چیست و چه می‌کند؟

متمم مخففِ عبارت «محل توسعه مهارتهای من» است: یک فضای آموزشی آنلاین برای بحث‌های مهارتی و مدیریتی.

برای کسب اطلاعات بیشتر می‌توانید به صفحهٔ درباره متمم سر بزنید و فایل صوتی معرفی متمم را دانلود کرده و گوش دهید.

فهرست دوره های آموزشی متمم را کجا ببینیم؟

هر یک از دوره های آموزشی متمم یک «نقشه راه»  دارد که مسیر یادگیری آن درس را مشخص می‌‌‌کند. با مراجعه به صفحهٔ نقشه راه یادگیری می‌توانید نقشه راه‌های مختلف را ببینید و با دوره های متنوع متمم آشنا شوید.

هم‌چنین در صفحه‌های دوره MBA و توسعه فردی می‌توانید با دوره های آموزشی متمم بیشتر آشنا شوید.

هزینه ثبت نام در متمم چقدر است؟

شما می‌توانید بدون پرداخت پول در متمم به عنوان کاربر آزاد عضو شوید. اما به حدود نیمی از درسهای متمم دسترسی خواهید داشت. پیشنهاد ما این است که پس از ثبت نام به عنوان کاربر آزاد، با خرید اعتبار به عضو ویژه تبدیل شوید.

اعتبار را می‌توانید به صورت ماهیانه (۱۶۰ هزار تومان)، فصلی (۴۲۰ هزار تومان)، نیم‌سال (۷۵۰ هزار تومان) و یکساله (یک میلیون و ۲۰۰ هزار تومان) بخرید. لطفاً برای اطلاعات بیشتر به صفحه ثبت نام مراجعه کنید.

آیا در متمم فایل های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟

مجموعه گسترده و متنوعی از فایلهای صوتی رایگان در رادیو متمم ارائه شده که می‌توانید هر یک از آنها را دانلود کرده و گوش دهید.

هم‌چنین دوره های صوتی آموزشی متنوعی هم در متمم وجود دارد که فهرست آن‌ها را می‌توانید در فروشگاه متمم ببینید.

با متمم همراه شوید

آیا می‌دانید که فقط با ثبت ایمیل و تعریف نام کاربری و رمز عبور می‌توانید به جمع متممی‌ها بپیوندید؟

سرفصل‌ها  ثبت‌نام  تجربهٔ متممی‌ها

۱۰۹ نظر برای انواع کارآفرینی چیست؟ کدام راه، می‌تواند برای شما مناسب باشد؟

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : محمدرضا شعبانعلی

    من مثالی از کارآفرینی درونسازمانی دارم که چند سالی موفق بود و البته هنوز هم فعال است. اما در نگاه من از آن چیزی که در ابتدا بود (یا خواسته‌ی من بود) فاصله‌ی زیادی گرفته است.
    مطلب من به چند بحث تقسیم می‌شود:
    ۱) توصیف شرایط اولیه
    ۲) راهکاری که انتخاب شد
    ۳) چالش‌هایی که به وجود آمد
    ۴) راه حل‌هایی که پیشنهاد شد
    ۵) بازنگری امروز من درباره‌ی تصمیم اولیه و نحوه‌ی اجرای آن.
    توصیف شرایط اولیه
    زمانی که من فعالیت در بخش فروش ماشین آلات ریلی را آغاز کردم، اکثر شرکت‌های اروپایی در ایران خدمات فنی ارائه نمی‌دادند یا اگر این کار را می‌کردند بسیار محدود و از طریق اعزام کارشناس از طرف شرکت سازنده بود.

    چنین خدماتی بسیار گران‌قیمت بود و هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم آن به هزار و گاه چند هزار یورو در روز می‌رسید.

    من احساس کردم که وجود دفتر خدمات پس از فروش در کشور، می‌تواند به سود همه باشد.

    کارخانه‌ی تولیدکننده، از دردسرهای خدمات پس از فروش راحت می‌شد. اگر از همه‌‌ی شعارهایی که در مورد مشتری و خدمات پس از فروش داده می‌شود بگذریم، برای بسیاری از شرکت‌ها مطلوب است که پس از فروش، دیگر ارتباط مستقیم روزمره با مشتری نداشته باشند و فقط لوازم یدکی و مصرفی بفروشند و از طرفی، آمارها و اطلاعات فنی مربوط به عملکرد و تعمیرات را (که عملاً ارزشمندترین دستاورد خدمات پس از فروش به مشتری است و برای طراحی‌های بعدی مفید است) به دست بیاورند.

    شرکت فروشنده در کشور می‌تواند بسیار راحت‌تر محصولات را بفروشد و در مناقصه‌ها هم، به عنوان تنها شرکتی که خدمات متمرکز داخلی دارد مطرح شود (که عملاً معنای رقیب بلامنازع را می‌داد).

    مشتری هم راحت‌تر است. چون دسترسی نزدیک‌تر به خدمات پس از فروش دارد. این دسترسی نزدیک‌تر، هم از نظر زمان، هم فاصله‌ی فیزیکی، هم فاصله‌ی فرهنگی است و ضمناً هزینه‌های مشتری هم بسیار کاهش پیدا می‌کند.

    راهکاری که انتخاب شد

    با توجه به این وضعیت، پیشنهاد کردم که یک کسب و کار مستقل تشکیل شود و مسئولیت خدمات پس از فروش را بر عهده بگیرد. طی جلساتی که با شرکت‌‌های سازنده داشتم و همین‌طور اقامت‌های متعددی که در کارخانه‌ها و کارگاه‌های مشابه در کشورهای مختلف داشتم، تصویری کلی از آنچه مد نظر بود به دست آوردم و کار را آغاز کردم.

    سوال کلیدی در اینجا این بود که مشتری خدمات ما چه کسی است؟

    در ساختاری که من طراحی کردم دو مشتری را در نظر گرفتم. یکی کسانی که ماشین آلات ما را می‌خریدند. یکی هم کارخانه‌ی سازنده (که اتفاقاً به علت‌هایی که خارج از این بحث است، خودش هم به این نوع تعامل علاقمند بود).

    چالش‌هایی که به وجود آمد

    دوره‌ی گارانتی ماشین آلات ما طولانی بود. ضمن اینکه قیمت ماشین آلات هم بسیار بالا بود و خیلی وقت‌ها حتی برای ماشینی که سال‌ها از گارانتی آن گذشته بود، همچنان توجیه داشت که خدمات، رایگان انجام شود (اگر ماشینی متوقف شده باشد و خریدار نتواند از عهده‌ی فرایند بوروکراتیک دولتی برآید، نمی‌توانید به یک ماشین هشت میلیون یورویی، یک قطعه‌ی چند صد یورویی را رایگان ندهید).

    به تدریج وقت عمده‌ی شرکت خدمات، به این می‌گذشت که هزینه‌ی هر عملیاتی باید توسط چه کسی پرداخت شود.

    تولیدکننده معتقد بود که این خدمات در تعهدش نیست. ضمن اینکه بخش مهمی از خدمات گارانتی را هم - به حق - ناشی از خطای مصرف‌کننده می‌دانست.

    شرکت‌های خریدار هم معتقد بودند که نباید هزینه‌ی بسیاری از خدمات را پرداخت کنند. ضمن اینکه - شاید به عرف - معتقد بودند که در قراردادهای بزرگ، نباید بحث‌های چند هزار یورویی مانع پیشرفت پروژه‌ها شود.

    من گاهی اوقات به شرکت فروشنده‌ی ماشین آلات در ایران تذکر می‌دادم که نفس وجود ما باعث سودهای میلیون دلاری است و منطقی است که آنها هزینه‌ی این نوع اختلاف نظرهای چند هزار یورویی را تقبل کنند. آنها هم طبیعتاً از چنین چیزی سر باز می‌زدند.

    راه‌حل‌هایی که پیشنهاد شد

    نهایتاً پیشنهاد شد که شرکت خدماتی، برای تامین هزینه‌های خود و همچنین داشتن نقدینگی جهت پوشش دادن این نوع اختلاف نظر‌ها، قراردادهای جدیدی منعقد کند. قراردادهایی که اگر چه از لحاظ ماهیت، به خدمات مربوط بودند اما از لحاظ موضوع، ارتباط مستقیمی به خدمات پس از فروش (که فلسفه‌ی وجودی ما بود) نداشتند.

    این راه‌کارها باعث شد کسب و کار تازه تاسیس زنده بماند. اما عملاً نقش استراتژیک خود را - که در نگاه من تسریع و تسهیل فروش ماشین آلات و کمک به کسب درآمد چند ده میلیون دلاری و نه فروش‌های کوچک چند ده هزار و چند صدهزار دلاری بود - از دست بدهد.

    آنچه امروز یاد گرفته‌ام

    در کارآفرینی درونسازمانی، در همان مذاکره‌های اولیه و تنظیم مدل درآمد و کسب و کار، مناسب است که ذی‌نفع اصلی را تشخیص دهیم و دقت کنیم چارچوب همکاری به شکلی تعریف شود که ذی‌نفع اصلی منافع دیگران را هم - به تناسب - تامین کند.

    من چون هم در شرکت فروش ماشین آلات بودم و هم شرکت خدمات را تاسیس کرده بودم، این نوع تعارض‌ها را تا به این حد پیش‌بینی نکرده بودم (تا وقتی مقیاس گردش مالی هم کوچک بود، چندان جدی نبود).

    امروز فکر می‌کنم که فروش مستقیم خدمات به شرکت اروپایی و مشتری ایرانی نباید به عنوان جریان اصلی مالی شرکت، تعریف می‌شد.

    اگر من چند سال بعد، مدام در جلسات اعتراض داشتم که کار ما منافع چند میلیون دلاری برای شرکت فروشنده ایجاد کرده است و حق هم با من بود (که فکر می‌کنم بود) باید در زمان تاسیس، صرفاً خود را طرف قرارداد شرکت فروشنده تعریف می‌کردم. می‌گفتم نه با تولیدکننده کار داریم و نه مشتری. ما خدمات‌مان را به شما ارائه می‌کنیم و به شما Invoice می‌کنیم. اگر هم دلمان خواست و شما هزینه‌ها را به شکل مناسبی پرداخت نمی‌کردید، به صورت مستقل خدمات را ارائه می‌کنیم.

    قاعدتاً این سبک هم، پیچیدگی‌های خودش را دارد. اما امروز که تجربه‌ام بیشتر شده می‌دانم که تنش‌های کمتری دارد.

    خلاصه‌ی این داستان طولانی

    فکر می‌کنم در کارآفرینی درون‌سازمانی، اولاً به خاطر داشتم باشیم که تا حد امکان، معاملات و معادلات، به شکل شفاف و روشن تعریف و تدوین شوند. دعوای اول بهتر از دعوای آخر است (این ضرب‌المثل واقعی‌تر از شکل سنتی آن است: جنگ اول بهتر از صلح آخر).

    دوم اینکه یادمان باشد که ما امروز، در شرکت مادر هستیم. اما اگر پروژه‌ی کارآفرینی درون‌سازمانی موفق انجام شود ما بعداً بر حسب موقعیت خود، به نمایندگی آن کسب و کار و روبروی شرکت مادر به چانه‌زنی خواهیم پرداخت. این واقعیتی انکارناپذیر است.

    سوم اینکه هم‌چنانکه اشاره کردم، با خودمان فکر کنیم که چه فرد یا افراد یا سازمان یا دپارتمان‌هایی بیشترین منافع را از این کارآفرینی درون‌سازمانی کسب خواهند کرد (الزاماً خود واحد جدید، بیشترین منافع را نمی‌برد). مطمئن شویم که چارچوب تعامل و تقسیم و تسهیم منافع را با آنها به درستی تنظیم کرده‌ایم.

     

     
    تمرین‌ها و نظرات ثبت شده روی این درس صرفاً برای اعضای متمم نمایش داده می‌شود.
    .