افراد بسیاری، برنامه ریزی استراتژیک را نقد می‌کنند و می‌گویند که برنامه ریزی های استراتژیک، کارایی چندانی ندارند و معمولاً با شکست مواجه می‌شوند. اما منظور غالب نقدها این نیست که دیگر استراتژی به درد نمی‌خورد و نباید به سراغ مدیریت استراتژیک رفت. بلکه تأکیدشان بر این است که باید به دام‌ها و خطاهای رایج در

یکی از نخستین گام‌های برنامه ریزی استراتژیک  این است که بیانیه ماموریت (Mission Statement) کسب و کار را تهیه و تنظیم کنید. در واقع، اغلب سندهای استراتژیک، با بیانیه ماموریت آغاز می‌شوند. تا به حال چند نمونه بیانیه ماموریت دیده‌اید؟ قاعدتاً نمونه‌های فراوانی به چشم‌تان خورده است. شاید این بیانیه‌ها در قاب‌های زیبا و شکیل، آویخته

مزیت رقابتی (Competitive Advantage) یکی از اصطلاحات کلیدی در استراتژی است که همه‌ی ما بارها آن را خوانده و شنیده‌ایم و به‌کار برده‌ایم. در این درس می‌خواهیم کمی بیشتر درباره‌ی تعریف مزیت رقابتی صحبت کنیم و ببینیم چه روش‌هایی برای ایجاد مزیت رقابتی وجود دارد. در تمام مدتی که این درس را می‌خوانید به این نکته توجه داشته

در درس‌های گذشته با استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز آشنا شدیم و دیدیم که پورتر این استراتژی‌ها را به عنوان دو نسخه‌ی عمومی می‌بیند که کسب و کارها می‌توانند یکی از آن‌ها را انتخاب کرده و دنبال کنند. پورتر در تعریف هر دو استراتژی، توضیح می‌دهد که باید کل صنعت مورد توجه شما باشد. به

پیش نیاز مطالعه درس رهبری هزینه مطالعه‌ درس پنج نیروی رقابتی پورتر از دوستان عزیز متممی انتظار می‌رود پس از مطالعه این درس بتوانند: استراتژی رهبری هزینه را توضیح دهند و برای آن مثال بزنند. توضیح دهند که چه مولفه‌هایی می‌توانند به موفقیت استراتژی رهبری هزینه کمک کنند (= کاهش هزینه و رقابت از طریق آن، برای

پیش نیاز درس استراتژی ادغام مطالعه درس سطوح استراتژی (خصوصاً بخش استراتژی شرکتی یا اصطلاحاً استراتژی بنگاه) مطالعه‌ درس خریدن یا ساختن (ضروری نیست؛ اما توصیه می‌شود) از دوستان عزیز متممی انتظار می‌رود پس از مطالعه این درس: بتوانند استراتژی ادغام عمودی را تعریف کرده و برای آن مثال بزنند. بتوانند مزایا و معایب استراتژی عمودی را

اگر اهل پیگیری اخبار اقتصادی باشید، هر سال چند نمونه خبر ادغام شرکت‌های بزرگ را می‌خوانید و می‌شنوید. خبرها معمولاً به این صورت است که شرکت X سهام شرکت Y را خریداری کرد. بعضی از این ادغام‌ها از جنس ادغام عمودی هستند. به این معنا که یک شرکت، کسب و کار بالادستی (تأمین‌کننده) یا پایین‌دستی (مشتری) خود را

پیش نیاز مطالعه درس پنج نیروی پورتر مطالعه معرفی کتاب استراتژی رقابتی مایکل پورتر از دوستان عزیز متممی انتظار می‌رود پس از مطالعه این درس: بتوانند پنج نیروی رقابتی پورتر را فهرست کرده و کاربرد این ابزار تحلیلی را شرح دهند. رابطه‌ی انواع تصمیم‌های استراتژیک را با نیروهای رقابتی پورتر تشخیص داده و تحلیل کنند. ضمن

اصطلاح Stakeholder یا ذی نفع یک اصطلاح تازه نیست و قرن‌هاست که در رشته‌های مختلف (از جمله حقوق، استراتژی و اخلاق کسب و کار) به‌کار می‌رود. البته با توجه به این‌که کسب و کارها، معمولاً ذی‌نفعان متعدد و متنوع دارند، در استراتژی معمولاً به جای ذی‌نفع، اصطلاحِ گروه های ذی‌نفع (Stakeholder Groups) را می‌خوانیم و می‌شنویم. در دوران معاصر، زمانی به صورت جدی به مفهوم ذی نفع و گروه

آیا تا به حال دقت کرده‌اید که قیمت برخی از پرینترهای جوهرافشان یا لیزری،‌ از کارتریج و تونر خود آنها ارزان‌تر است؟ آیا خودرویی را می‌شناسید که قیمتش به نسبت کیفیتش پایین و مناسب باشد، اما مردم از گرانی لوازم یدکی آن بگویند؟ آیا برای اینکه گوشی موبایل آیفون شما بهتر با تبلت شما سازگار

قبلاً در تحلیل استراتژیک منابع، به کاربرد استراتژی در تحلیل و ارزیابی منابع اشاره کردیم. اما تحلیل استراتژیک فقط مربوط به منابع نیست. بسیاری از اوقات لازم است یک صنعت را نیز به صورت کلان از منظر استراتژیک تحلیل و ارزیابی کنیم. انبوهی از مدل‌ها برای تحلیل استراتژیک صنعت، مطرح شده‌اند. شاید در ایران مدل

در نوشته‌‌های قبلی سری استراتژی، به ارائه‌ی توضیحات اولیه در مورد پلتفرم ها و استراتژی استفاده از پلتفرم پرداختیم. دیدیم که مفهوم پلتفرم از صنعت خودرو شروع شده و امروز تا صنعت آی تی و خدمات ادامه پیدا کرده است. معمولاً سه عامل اصلی برای موفقیت استراتژی پلتفرم مطرح میشود. سری مطالب حوزه استراتژی کسب

سهم بازار ، شاید یکی از کلیدی‌ترین مفاهیم دانش بازاریابی باشد. همه‌ی شرکت‌ها و سازمان‌ها ترجیح می‌دهند سهم بیشتری از بازار خود را داشته باشند. کافی است نگاهی به بازار موبایل بیندازیم تا ببینیم سامسونگ و اپل و ال جی و دیگران، چگونه برای افزایش سهم بازار خود تلاش می‌کنند. سهم بازار را گاه بر

در ادبیات استراتژی، هر تصمیم و تکنیکی که جایگزینهای قابل انتخاب توسط مشتری را محدود کرده یا اساساً حذف کند، استراتژی Lock-in نامیده می‌شود. اگر چه تفکیک دقیق «نصب زنجیر به پای مشتری» و «افزایش وفاداری مشتری» امکان پذیر نیست. ولی در تفکیک استراتژی Lock-in و مفهوم وفاداری به برند معمولاً اینگونه گفته می‌شود که