پروژه پایانی درس مبانی طراحی سیستم فروش

۸۵ نظر برای پروژه پایانی درس مبانی طراحی سیستم فروش

پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

نویسنده‌ی دیدگاه : محمد مقیمی



سامانه پخش دی بعنوان بزرگترین شرکت پخش لوازم پزشکی، بهداشتی، ارتوپدی و عطریات در ناحیه شمالشرق کشور، فعالیتش رو از ابتدای سال 1389 بصورت رسمی در استانهای سمنان ، مازندران ، گلستان و خراسان رضوی شروع کرد. این شرکت که در ابتدا تنها یک پخش محلی لوازم آرایشی بود ، به مرور با جذب سرمایه، استخدام نیروهای کارشناس و اخذ نمایندگی شرکتهای معتبر داخلی و خارجی توانست فعالیت گسترده ای رو در استانهای همجوار استارت بزنه.
زمانی که من بعنوان مشاور با این مجموعه همکاریم رو آغاز کردم، پرسنل شرکت که شامل 9 نفر ویزیتور آقا ، یک نفر مامور وصول دو نفر راننده، دو نفر مدیر فروش منطقه ای، یک نفر حسابدار، یک نفر انباردار ، دو نفر منشی ، یک مدیر داخلی ، یک کارمند بازرگانی و مالی و شخص مدیرعامل بودند که جز دو نفر آخر (که زن و شوهر بودند) بقیه پرسنل همگی از وضعیت حقوق و مزایای شرکت ناراضی بودند و بِأَیِ نحوٍ کان سعی داشتند حق و حقوقشون رو از شرکت بگیرند و به انحای مختلف اعتراضشون رو نشون میدادند و سیگنال منفی میفرستادند و مدیر عامل که تنها تصمیم گیرنده مطلق توی همه حوزه ها بود ، به این قبیل اعتراضات وقعی نمی نهاد. خلاصه پس از بررسی اولیه مشخص شد پرسنل فروش که بیشترین اعتراض از جانب اونها بود، حقوق ثابت نداشته و فقط پورسانت فروش دریافت میکردند و وقتی برای ماموریت به شهرهای دیگه فرستاده می شدند، هیچ کمک هزینه یا حق ماموریتی بهشون پرداخت نمیشد و اگه یک هفته هم ماموریتشون طول میشید، همه هزینه ها رو بایستی از جیب پرداخت میکردند. و فشار مدیر عامل و مدیران فروش مبنی بر ویزیت ادواری مشتریان استانهای همجوار باعث شده بود این افراد برای پوشش دادن هزینه های اقامت و ایاب و ذهابشون سه تا راه حل غیر سیستمی رو پیدا کنند: نخست اونکه بدون مراجعه حضوری و تنها با تماس تلفنی ویزیت رو انجام بدن – که مشخصا بازدهی کار رو پایین میاورد- و دوم اینکه به طمع پورسانت بیشتر، با نادیده گرفتن ضوابط شرکت ، به کلیه مشتریان بی اعتبار و بد حساب (که مدیر از سابقه مالی اونها بی اطلاع بود) بار بفروشند و بدون دغدغه بابت تسویه شدن یا نشدن فاکتورها، تنها به افزایش  پورسانت آخر ماه خودشون فکر کنن. و سوم این که بدون درنظر گرفتن ظرفیت فروش فروشگاههای خارج از استان (که مدیران اشرافی روی اون مناطق نداشتند)، بازار رو  overloadبکنن که خسارت مستقیم این اقدام به شرکت وارد می شد. در واقع مدیر شرکت با نادیده گرفتن نیازهای مالی پرسنل و نا آگاهی از مکانیزمهای تشویق و تنبیه، پرسنل رو توی جبهه مخالف خودش قرار داده بود و باعث شده بود پرسنل هم بدون توجه به اقداماتی که منافع شرکت رو تهدید میکنه، فقط به فکر پورسانت بیشتر باشند. طبیعیه که این اقدامات باعث خلل در کار مامور وصول شرکت هم میشد و رقم فاکتورهای تسویه نشده که چیزی حدود 250 میلیون تومن میشد(مربوط به سال 89) مدیر رو دچار بی اعتمادی به مامور وصول و حسابدارش کرده بود و تنها راه حلی که به ذهن مدیر میرسید این بود که مرتبا" پرسنل رو تنبیه و جریمه بکنه و این تصمیمات پرسنل رو دلسرد و ضعیف کرده بود.ضمن این که حجم این مطالبات مشکوک الوصول به قدری زیاد شده بود که شرکت با بحران سرمایه در گردش مواجه شد و بالاجبار وکیلی رو برای پیگیری حقوقی این مطالبات استخدام کرده بودند که خود این تصمیم یک هزینه به هزینه های شرکت اضافه میکرد.
من با شرط اختیار تام در کلیه امور و با قول مرتفع کردن مشکلات در کوتاه مدت بعنوان مشاور عالی وارد شرکت شدم و اقدامات ذیل رو در بدو ورود به سیستم اعمال کردم:
محاسبه کشش بازار و استخراج میانگین خرید مشتریان به تفکیک مناطق، ماه های سال و کالاها
برآورد و درنظر گرفتن حقوق ثابت ماهانه (البته به شرط رعایت کف فروش) برای پرسنل فروش
برآورد و در نظر گرفتن حقوق ثابت ماهانه ( به شرط رعایت کف وصول) برای مامور وصول
جدول پلکانی پاداش (وصول/فروش) برای مدیران فروش
گرید بندی مشتریان به 4 دسته: Aخوشخرید و خوشحساب – B  بدخرید و خوشحساب – C  خوشخرید و بد حساب –  D  بدخرید و بدحساب ؛ به کمک مدیران فروش و وضع قوانین جداگانه برای هر گرید. بعنوان مثال گرید D بعنوان لیست سیاه در نظر گرفته شد که در صورت فروختن بار به ایندسته از مشتریان، ویزیتور شخصا" مسئول بود و بایستی مبلغ فاکتور را پرداخت میکرد
یا فروش بار به مشتریان گرید C  فقط در صورت تسویه نقدی پای بار ، امکانپذیر بود
برای نیروهای فروش ، حقوق حوزه فعالیت در نظر گرفته شد و در صورت تخلف مشمول جریمه نقدی گردید
برای هر منطقه، بسته به ظرفیت منطقه ، تارگت جداگانه تعیین شد (برخلاف قبل که مدیران فروش تارگت تمامی مناطق رو مساوی در نظر میگرفتند)
با توجه به نمودارهای فروش ماههای سال قبل و با تامل در چند مولفه دیگر ؛ رقم تارگت فروش برای هر ماه جداگانه محاسبه می شد (به فرض در ماه رمضان تارگت فروش پایین تر از سایر ایام سال و اسفند ماه بیشترین تارگت فروش رو داشت)
محوریت سیستم فروش هم بسته به گرید مشتریان متفاوت بود( مشتریان گرید A  با سیستم خروجی محور و مشتریان گرید B  باسیستم رفتار محور ویزیت می شدند)
ضمنا طرحهای مختلف پروموشن و انواع آفرها و تخفیفاتی که به اجناس کم مشتری تعلق میگرفت توانست بالانس مناسبی در کیفیت اخذ سفارش ویزیتورها ایجاد بکنه که این امر رضایت نیروهای انبار رو هم به دنبال داشت(که قبلا" مکررا" شکایت میکردند که برخی اقلام داخل انبار خاک میخور و سفارشی برای آنها اخذ نشده)
همچنین جابه جایی کالاها در کاتالوگها به نحوی که کالاهای کم فروش در صفحات اول کاتالوگ و کالاهای رند و پر فروش در صفحات میانی و کالاهای شامل تخفیف و آفر در صفحات پایانی کاتالوگ ها قرار گرفتند ، تونست عادت برخورد مشتریان با کاتالوگ رو تغییر بده به نحوی که دیگه مثل قبل، با بی حوصلگی تنها صفحه اول کاتالوگ رو نبینند بلکه به طمع مشاهده کالاهای پر طرفدار و آفر دار، کل کاتالوگ رو تورق کنند.
و تغییر اساسی ای که منجر به تحول در انگیزه روانی نیروهای فروش شده بود، این که هر ماه طی جلسه ای با حضور مدیران فروش، نقطه مینیمم، ماکسیمم و اپتیمم فروش، به تفکیک مناطق مشخص و پورسانت اپتیمم محاسبه و در ابتدای ماه به حساب نیرو ها واریز می شد. در صورتی که ویزیتور در پایان ماه کمتر از میزان پیشبینی شده سفارش گرفته باشد؛ مابه تفاوت مبلغ از فیش حقوقی آخر ماه وی کسر شده و این حرکت تاثیر فوق العاده ای روی روان نیروها داشت و باعث شد تلاششون رو چند برابر بکنند تا مبادا بخشی از پول لذیذی که گرفته بودند ازشون بازپس گرفته بشه

 
تمرین‌ها و نظرات ثبت شده روی این درس صرفاً برای اعضای متمم نمایش داده می‌شود.
.