دوره صوتی آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
ایدهٔ شکل‌گیری دورهٔ آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
طی حدود دو دهه که به‌عنوان مدیر، معلم، مشاور و همراه با مدیران در سازمانها و کسب‌و‌کارهای مختلف کار کرده‌ام، همیشه بعد از جلسات، گزارش‌هایی از رویدادها، تجربه‌ها، مسئله‌ها، راه‌حل‌های موفق و ناموفق، و نیز نکاتی که برای خودم درس‌آموز بوده یا تداعی شده نوشته‌ام.
از بین صدها یادداشت و گزارش که در این سالها ثبت شده، تعدادی را انتخاب کرده و شرح داده‌‌ام.
محمدرضا شعبانعلی
محتوای دورهٔ آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
این دورهٔ آموزشی، چنان‌که از شیوهٔ شکل‌گیری آن برمی‌آید، مجموعه‌ای از تجربه‌های پراکنده است.
هر یک از این نکته‌ها می‌توانند جرقه‌ای برای فکر کردن، ایده‌ای برای مطالعه و بررسی بیشتر، و حتی شاید زمینه‌ای برای بحث و گفتگوهای دوستانه در محیط کار و شرکت‌ها باشند.
موارد زیر نمونه‌‌هایی از موضوعاتی هستند که در این دوره آموزشی صوتی به آنها پرداخته می‌شود:
- چالش‌هایی که مدام تکرار می‌شوند
- اهمیت تأمل، بازنگری و بازاندیشی برای مدیران
- حاشیه‌های کار و کارهای حاشیه‌ای در نقش مدیر
- مدهای مدیریتی و مواجهه با ابزارها، ایده‌ها و سیستم‌های جدید
- دردسرهای کار تیمی
- دربارهٔ مدیریت و رهبری
- مواجهه با داده‌ها و شاخص‌ها
- تفاوت راه‌حل مسئله و ریشهٔ مسئله؛ ذی‌نفعان ناپیدا
- تنش‌های قرار گرفتن در فشار بین زیردست و بالادست
- کارهای درست و نادرست در کپی کردن و تقلید از رقبا
- اخلاق دشمنی؛ اخلاق حرفهای در روابط کاری
- اهمیت آیین‌ها (بیشتر از آیین‌نامه‌ها)
- اهمیت و کارکرد منتورینگ معکوس
- سوال مهم پیتر دراکر از مدیران
مدت زمان فایل صوتی: حدود ۳۴۰ دقیقه
مخاطب این دورهٔ آموزشی
مخاطب اصلی این دوره، چنان‌که از نامش پیداست، مدیران هستند (کسانی که بخشی از وظایف‌شان این است که ظرفیت دیگران را به خروجی ملموس برای مجموعه، شرکت یا سازمان تبدیل کنند).
با توجه به اینکه سطح مدیریتی و حوزهٔ مدیریت مدیران متفاوت است، تلاشم کرده‌ام تنوع موضوعات به گونه‌ای باشد که هر کس به فراخور نیاز خود نکات مفیدی در آنها بیابد.
کسانی هم که در موقعیت مدیریتی نیستند، احتمالاً با گوش دادن به این نکات، زبان مشترکی برای صحبت با مدیران پیدا خواهند کرد و امیدوارم بتوانند در متقاعد کردن مدیران به تغییر رفتار، اصلاح نگرش و پیشبرد بهتر اهداف سازمان و کسب‌و‌کارشان موفق‌تر باشند.
محتوای دوره آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
| ردیف | موضوع | زمان تقریبی |
|---|---|---|
| ۱ | مقدمه – این دوره صوتی دربارهٔ چیست؟ | ۱۵ دقیقه |
| ۲ | منابع و مراجع این دورهٔ صوتی | ۲۰ دقیقه |
| ۳ | مسائل و مشکلاتی که تکرار می‌شوند | ۱۲ دقیقه |
| ۴ | اهمیت تأمل و بازنگری (reflection) | ۲۱ دقیقه |
| ۵ | بازاندیشی گروهی | ۱۱ دقیقه |
| ۶ | مدهای مدیریتی | ۲۶ دقیقه |
| ۷ | کار تیمی | ۲۲ دقیقه |
| ۸ | دربارهٔ شاخص‌ها (KPIs) | ۲۱ دقیقه |
| ۹ | قانون گودهارت | ۲۳ دقیقه |
| ۱۰ | دوگانهٔ رهبر – مدیر | ۲۸ دقیقه |
| ۱۱ | مدیر در نقش ضربه‌گیر (و قدرت ناشی از آن) | ۲۲ دقیقه |
| ۱۲ | کپی کردن از دیگران (و مفهوم Intelligence) | ۲۶ دقیقه |
| ۱۳ | راه‌حل مشکل نشان‌دهندهٔ ریشهٔ مشکل نیست | ۲۳ دقیقه |
| ۱۴ | منتورینگ معکوس | ۳۱ دقیقه |
| ۱۵ | اخلاق دشمنی | ۲۱ دقیقه |
| ۱۶ | نکات پایانی | ۱۵ دقیقه |
مجموعاً ۳۴۰ دقیقه
خرید دورهٔ صوتی نکته‌هایی برای مدیران
هزینه دوره نکته‌هایی برای مدیران ۹۱۰ هزارتومان است که با کلیک بر روی دکمه‌ی زیر می‌توانید آن را پرداخت کرده و فایلهای صوتی را دریافت کنید.
فایلها در قالب mp3 هستند و روی تمام سیستم‌های پخش صوتی قابل‌استفاده‌اند. پس از خرید محصول، همهٔ گزینه‌های زیر برای دریافت فایلها همزمان در اختیار شما قرار می‌گیرند:
◼️ نمایش لینک دانلود
بلافاصله پس از پرداخت، لینک دانلود فایلها برایتان نمایش داده می‌شود. می‌توانید آنها را روی گوشی یا لپ‌تاپ خود ذخیره کنید.
◼️ دریافت لینک دانلود از طریق ایمیل اعلام‌شده
لینک دانلود فایلها به ایمیل شما هم ارسال می‌شود. بسته به ترافیک سرور ممکن است ایمیل را چند دقیقه دیرتر دریافت کنید. ضمناً به علت تعداد زیاد لینک‌ها در ایمیل احتمال دارد که ایمیل متمم اسپم شود. بنابراین حتماً شاخهٔ Junk یا Spam ایمیل خود را چک کنید.
امکان دانلود فایلها و گوش دادن به آنها در صفحهٔ دانلود
شما در متمم عضو نیستید (یا اگر هستید، الان لاگین نکرده‌اید). اعضای متمم که در حالت لاگین‌کرده خرید میکنند، پس از خرید در صفحهٔ پروفایل خود همواره به لینک دانلود دسترسی دارند و می‌توانند فایلها را دانلود کرده یا آنلاین گوش دهند. برای استفاده از این سرویس لازم نیست کاربر ویژه باشید و همین که عضو رایگان متمم (کاربر آزاد) باشید کافی است: ثبت نام کاربر آزاد
اگر لینک فایلها را دریافت نکردید به آدرس trust at motamem.org ایمیل بزنید تا همکاران ما به سرعت این مسئله را پیگیری کنند.
به قول سقراط:((زندگیِ بررسی نشده ارزش زیستن ندارد.))
“شاخص ها، باید برای حل مسئله به کار بیاد؛ نه برای هدفگذاری و تشویق و تنبیه.”
جملۀ بالا رو در قسمت “قانون گودهارت” شنیدم و برایم بسیار آموزنده بود.
راستش، یک سری نکات تا اینجای بحث (اتمام فایل ۹) شنیده ام و به گمانم میشه برای “فرزندپروری” هم به کار بیاد.
درسته که اسم این دوره، “نکته هایی برای مدیران” هستش، ولی به قول محمدرضا شعبانعلی، کسانی که نگاه مولد، یادگیرنده و آفریننده دارند، بخش‌هایی رو که مفیده رو برمی‌دارن و به‌کار می‌گیرن؛ برحسب مدل ذهنی شون.
از طرفی حدس می زنم تعداد کسانی که والد هستند در بین دوستان متممی، کم نباشه.
مثلاً جمله ای که دربارۀ شاخص نوشته ام در ابتدای کامنتم رو در نظر بگیرید.
“یکی از” شاخص هایی که پدر و مادر می تونن از طریق اون وضعیت درسی بچه هاشون رو پایش کنند، طبیعتاً نمراتشون هست.
ولی اگر این شاخص، به هدف تبدیل بشه و فرضاً والدین به فرزندشون بگن که تو حق نداری معدل زیر ۱۹ داشته باشی، اون وقت ممکنه اون فرزند، هر کاری کنه که به اون هدف برسه. اهل تقلب نبوده، میره انواع و اقسام روش های تقلب رو یاد می گیره.
نهایتاً می بینیم که بچه آسیب می بینه. جدا از اینکه فشار روانی بهش وارد میشه، ما عملاً اون رو از مایندست یادگیری دور کرده ایم و جهت گیری اون رو به سمت عملکرد برده ایم.
با درود
مطالبی که عرض میکنم شاید در ساختار سیاسی مصداق نداشته باشد اما در مدل کسب و کار معنا دارد. فایل صوتی “دو گانه رهبر-مدیر” را حداقل ۵ مرتبه گوش کردم و در این میان نتونستم جایگاهی برای واژه سرمایه گذار پیدا کنم اما در ذهن خودم هر کجا از کلمه رهبر استفاده می شد اگر مفهوم و واژه سرمایه گذار را قرار میدادم بهتر ان مفهوم را درک می کردم و حدس زدم شاید زمانی که سازمانها توسعه فیزیکی پیدا کردند و به قول معروف شعب متفاوتی برای خدمات مشابه خود تاسیس کردند نیاز به تعریف مفاهیم ، واژه ها و جایگاه های جدیدرا احساس کردند که شاید بهتر باشد به جای واژه رهبر و مدیر از واژه های مدیر و سرمایه گذار نام ببرند بالاخص در جایی که فرمودید طبق تعریف مینتزبرگ “رهبرنمی تواند مدیریت را واگذار کند”مهمترین اصل مدیریت یا مسئولیت پذیری برایم تداعی شد که اختیار را می توان واگذار کرد اما مسئولیت را نه .
بنابراین جمله را در ذهنم بدین گونه بازنویسی کردم که «سرمایه گذار اختیار را واگذار می کند امانمی تواند مسئولیت را به مدیر واگذار کند» از اینرو به نظرم رسید که شاید مفهوم رهبری به مفهوم سرمایه گذاری که همچنان در سازمان مشغول به فعالیت می باشد نزدیکتر باشد و لذا از تمامی عزیزان و اعضای محترم متمم خواهشمندم که لطفا و با کمال احترام حتما مرا در این موضوع راهنمایی کنندو نظرشان را مطرح کنند
با سپاس
سلام شاهین جان،
نکته ای که مطرح کردی ذهن منو تحریک کرد که بیشتر به جنبه های مختلفش فکر کنم از اونجایی که برای تو هم جالب بود گفتم شاید بتونیم ایده هامون رو اینجا با هم به اشتراک بذاریم.
یکی از تحولات مدیریت که محمدرضا توی این فایل و فایل های دیگه بهش اشاره کرده تحول مفهوم مدیر – مالک یعنی کسی که به واسطه اینکه که بنیان گذار و صاحب یه کسب و کار هست مدیریت اون کسب و کار رو هم برعهده داره به مدیران حرفه ای یعنی کسی که شغلش مدیریت هست و ممکنه مالک یا سهام داردر اون کسب و کار باشه یا نباشه بود.
درک می کنم اینکه به مدیرعامل سهام تشویقی بدن یا به نوعی در مالکیت شریکش کنند روشی هست که می تونه روی درگیرشدن بیشتر و عملکرد بهتر اون مدیر در کسب و کار تاثیر مثبتی داشته باشه.
شما از اون زاویه سرمایه گذاری بدون دخالت در مدیریت به مسئله نگاه کردی و به این نتیجه رسیدی که شاید سرمایه گذاری رو بشه معادل رهبری دونست و ما میدونیم که سرمایه گذارهای زیادی هستند که در حوزه خاصی سرمایه گذاری می کنند و دقدقه حل مسائل خاصی رو دارند و با تزریق سرمایه در مسیری خاص یا به اصلاح ترکیب سرمایه گذاری مالی و به اشتراک گذاری دانش و تخصص و تجربه خودشون چیزی که به اسمارت مانی معروفه سعی می کنند هدایت و تاثیر بیشتری روی فضای کسب و کاری که روش سرمایه گذاری کردند داشته باشند.
می خوام بگم خیلی برام ملموسه نقش و تاثیری که تو برای سرمایه گذار در نظر گرفتی ولی جایی که نمی تونستم باهاش کاملا همراه باشم اونجایی بود که تو دوگانه رهبری و مدیریت که درون فضای یک سازمان تعریف میشه رو بین دو نقش بیرونی و درونی تقسیم کردی.
سوالی که برای من به وجود میاد اینه که مگه همون سرمایه گذار درون چهارچوب سازمان خودش نیاز به مدیریت سرمایه نداره؟ و بین گزینه های مختلف هزینه به فایده نمی کنه؟
یا متقابلا اون مدیری که جذب سرمایه کرده مگه در انتخاب سرمایه گذار براساس نوع نگاه و میزان دخالت و استراتژی های کلی سرمایه گذار و بررسی همسویی جهت گیری های اون با جهتگیری های کلی سازمان خودش مختار نبوده؟ و یا حتی با فرض اینکه به هر دلیل مجبور شده اختلاف سلیقه ای رو به پذیره مگه همین مدیر کسی نیست که باید نسبت به اجرای نظری که حتی اگه بشه گفت بهش تحمیل شده باید مسئولیت پذیر باشه و تیم و سازمانش رو جوری هدایت کنه که این باد مخالف مسیر حرکت کلی کشتی رو تغییر نده؟
من فکر میکنم هرکدوم از این سازمان ها برای موفقیت بصورت توامان نیاز به هردوی این نقش ها در درون سازمان های خودشون هستند.
البته از این منظر با نظرت موافق هستم که ممکنه هردوی این نقش ها رو یک نفر برعهده نداشته باشه، و این احتمال حتی میتونه درون فضای سازمان هم معنی داشته باشه اگر به قول شما مقیاس کسب و کار بزرگ باشه و دفاتر و شعب مختلف داشته باشه.
ولی صرف نظر از اینکه به طرف پایین یا بالا بشکنیم این نقش ها رو جوری که من متوجه میشم اگر فرضا سازمانی با هدایت و رهبری یک سرمایه گذار خارجی تبدیل به سازمان موفقی شده خب اون سازمان با اون سرمایه گذار به وجود اومده و مهم اینه که درون یک سازمان حالا هرچقدر مرزش رو کوچک یا بزرگ تعریف کنیم هر دوی این نقش ها علاوه بر اینکه موجود هستند همسو باشند و برای همسو بودن ناچار از این هستند که باهم تعامل داشته باشند و از هم تاثیر به پذیرند در نتیجه هم مدیرباید رهبری کنه و هم رهبر مدیریت.
سلام شاهین جان.
کامنتت رو خوندم و تا حدی میتونم بفهمم که این ابهامی که می‌گی چیه. درکی که من از این بحث دارم، به حرفی که مانی گفت خیلی نزدیکه. منم سعی میکنم به زبان خودم بگم تا تو ببینی با اون چیزی که توی ذهنت هست چقدر میتونه همخوان باشه.
من حرف‌هام رو تکه‌تکه میکنم و شماره‌گذاری میکنم که شفاف‌تر باشه (یا اگر لازم شد در مورد یکیش بیشتر حرف بزنیم، راحت‌تر بشه ارجاع داد).
مورد اول | چه از زاویه‌ای که در دوران قدیم وجود داشت به موضوع نگاه کنیم، چه با رویکردی که امثال تام پیترز و جان کاتر داشتن (که رهبری رو خیلی پررنگ کردن) و چه کسانی که بعداً دوباره به این دوقطبی معترض شدن (کسانی مثل مینتزبرگ)، همه در یک نکته مشترک هستن: اونها نقش‌های مدیر و رهبر رو برای داخل سازمان / کسب‌و‌کار می‌بینن. یعنی از سطح مدیرعامل تا پایین. کسانی که در «چارت اجرایی سازمان» جایی برای خودشون دارن. سرمایه‌گذار، داخل چارت اجرایی نیست. یه لایه بالاتره. یعنی یا خودش مستقیم در هیئت‌مدیره است. یا به واسطهٔ سهمی که داره، میتونه نماینده در هیئت‌مدیره داشته باشه.
مورد دوم | مدیرعامل، مجری سیاست‌های هیئت‌مدیره و سهامدارانه. به خاطر همین می‌گن عامل. یا توی انگلیسی می‌گن Exucutive یا CEO. یعنی کاملاً کار اجرایی داره. اما «اجرا» در سطح مدیرعامل. همون توضیحی که توی همین دوره صوتی هم گفتم. یه آدمی مثل جک ولش رو در نظر بگیر. یا مثلاً آقای پیرمحمدی که الان مدیرعامل ایران‌خودرو هست.
هیئت‌مدیره در مورد جهتگیری تصمیم می‌گیره. اینها مجری هستن. در عین حال، ما میگیم جنرال‌الکتریک به رهبری جک ولش فلان کار رو کرد. یا ایران خودرو تحت هدایت منوچهر غروی یا منوچهر منطقی به این دستاوردها رسید یا این ضررها و هزینه‌ها رو متحمل شد. وقتی از رهبری سازمان حرف می‌زنن، لزوماً قرار نیست این افراد سرمایه‌گذار یا سهامدار باشن. حتی لازم نیست در سطح بالای چارت باشن. گاهی یه سرپرست شیفت در یه کارخونه، یا یه مدیر بازاریابی، کاملاً جوری کار رو اداره میکنه که در چارچوب تعاریف رایج، رهبر دپارتمان خودش محسوب میشه. قرار نیست حتماً این تیتر رو داشته باشه. شیوهٔ عملکرد و رابطه‌ای که با افراد زیرمجموعه‌اش می‌سازه، نشون میده که چقدر به این نقش نزدیک شده (البته به شرطی که اصرار داشته باشیم چنین تفکیکی بین مدیر / رهبر انجام بدیم).
مورد سوم | سرمایه‌گذاران انواع مختلفی دارند. به سادگی میشه ده‌ها نوع سرمایه‌گذار تعریف کرد. مثلاً من اگر الان پول یک پیتزا رو بدم میتونم چند سهم همون شرکت ایران خودرو رو بخرم. پس من سرمایه‌گذار هستم و پیرمحمدی مدیرعامل. منطقی نیست که من نوعی رو – که از در ایران‌خودرو ممکنه نتونم برم داخل – رهبر فرض کنیم و پیرمحمدی رو مدیر. حتی اگر سهم زیادی داشته باشم، در حدی که توی هیئت‌مدیره صندلی به دست بیارم، باز هم لزوماً به معنای این نیست که بتونم نقش رهبری رو برای اون مجموعه ایفا کنم. من نهایتاً یک حق رأی دارم و ممکنه سالها توی هیئت‌مدیره باشم و هیچ کاری (دقیقاً «هیچ» کاری) نتونم انجام بدم. همیشه رأی متفاوتی بدم. همیشه در اقلیت باشم. همیشه هم سازمان کار دیگه‌ای بکنه. یعنی حالت‌های بسیار زیادی متصوره که اگر سنگ رو جای سرمایه‌گذار بذاری، توی سازمان آب از آب تکون نمی‌خوره. به همین علته که همیشه همه دنبال سهم بالای ۵۰ درصد هستن یا به روش‌های دیگه سعی میکنن قدرت تأثیرگذاری‌شون رو توی هیئت‌مدیره افزایش بدن.
البته گاهی اوقات هم عده‌ای به این علت سرمایه‌گذار میشن که می‌تونن مجموعه رو به سمت درستی هدایت کنن. پیش میاد که شرکت‌های جوان‌تر میان افراد حرفهای و پخته و باتجربه رو در شرکت سهامدار میکنن و از اونا کمک می‌گیرن. اینجا عملاً نقش سرمایه‌گذار ممکنه کمی عملیاتی‌تر بشه. اما این رو هم بگم که در این موارد هم، اکثراً تیمی که مدیریت اجرایی رو دارن، ترجیح میدن سرمایه‌گذار چندان دخیل نشه. و بیشتر دنبال شبکه ارتباطی و نفوذ سرمایه‌گذار هستن. یعنی به شکلی نانوشته، اینطوری توافق میشه که هدایت و مدیریت کار با ما. هر جا گیر کردیم میگیم و تو از ارتباطاتت استفاده کن. به جاش در سود هم شریکی. حتی اگر در تعارف بگن که «ما داریم از تجربهٔ شما استفاده میکنیم» تقریباً همیشه پشتش اینه که «ما خودمون کار رو بلدیم. تو فقط هر جا گیر کردیم، به هر کی لازمه زنگ بزن یا با هر جا لازمه لابی کن.»
البته گاهی هم اتفاقی که میفته شبیه چیزیه که در ایران میشه. مثلاً ستاد فرمان امام سهمی از دیجیکالا یا شرکت‌های دیگه می‌گیره (با واسطه یا مستقیم). اینجا میشه حدس زد که رابطه پیچیده‌تره. هم در سود شریک میشه و طبیعتاً لابی‌گری در سطح کلان رو برای شرکت انجام میده. هم احتمالاً انتظاراتی داره که سعی میکنه اعمال کنه (حتی اگر اعلام نکنه). اما باز هم این رو نمیشه اسمش رو گذاشت رهبری. اسم درست‌تر «کنترله». به خاطر همین در همه‌جای دنیا هم برای این نوع سهم‌ها از اصطلاح سهام کنترلی استفاده میکنن.
مورد چهارم | من فکر میکنم تو بیشتر توی ذهنت، به مواردی مثل استارتاپ‌ها فکر کردی که مالک و مدیر یکسانه. و مدیرعامل کم‌کم از کار کنار می‌کشه اما به علت سهامی که داره، در هیئت‌مدیره حضور داره و نقش مهمی در سیاست‌گذاری داره. مثلاً محمدی‌ها در همین دیجیکالا. یا جف بزوس در آمازون. و البته گاهی اوقات، حتی مدیر هنوز بیرون نرفته اما این نقش رو داره. در کل وقتی نقش‌های اجرایی و عملیاتی با نقش‌های مربوط به هیئت‌مدیره قاطی میشه، ممکنه چنین ابهام‌هایی که تو گفتی پیش بیاد.
به نظرم اگر با خودمون از اول قرار بذاریم که جایگاه هیئت‌مدیره رو قاطی نکنیم. و یادمون باشه که هیئت‌مدیره نظر میده و سیاست‌گذاری کلان میکنه و می‌شینه کنار و کاری هم با فعالیت‌های روزمرهٔ سازمان نداره، و جز در موارد خاصی که سازمان قراره از چارچوب‌های اصلی خودش خارج بشه، دخالت نمیکنه راحت‌تر میتونیم به این موضوع نگاه کنیم.
مورد پنجم | اینکه بگیم «سرمایه‌گذار نمی‌تواند مسئولیت را واگذار کند» یا «سرمایه‌گذار می‌تواند مسئولیت را واگذار کن» هر دو گزاره، بسیار مبهم هستن. در حدی که به نظرم اصلاً نباید بگیم. برخلاف گزارهٔ «در تفویض اختیار، مسئولیت تفویض نمی‌شود» که کاملاً قابل‌دفاعه و اختلاف‌نظر هم تقریباً در موردش نیست.
بیا به مثال سهم من در ایران خودرو فکر کنیم. من اون پول پیتزا رو که دادم و سهامدار شدم، به نظرت اگر امسال ایران خودرو فرار مالیاتی داشته باشه من مسئولم؟ بعید می‌دونم کسی چنین قضاوتی داشته باشه. نه فقط منِ سهامدار خُرد. حتی سهامدار بزرگی که در هیئت‌مدیره هم حاضره اغلب مسئول شناخته نمیشه. مدیرعامل و تیم اجرایی مسئول شناخته میشن. اتفاقاً یکی از دستاوردهای ارزشمند تفکیک مدیر و مالک، دقیقاً شفاف شدن تفکیک مسئولیت بوده. وگرنه فکر کن امسال ایران‌خودرو حساب‌سازی کنه، چندصدهزار ایرانی رو به جرم سرمایه‌گذاری در ایران‌خودرو ممنوع‌الخروج کنن!
البته از جنبهٔ دیگری میشه دربارهٔ مسئولیت حرف زد و اون مسئولیت اخلاقیه. به این شکل که مثلاً ما اگر میدونیم شرکتی هست که داره برضدمنافع مردم کار میکنه، یا در حوزه‌ای غیراخلاقی با یک نظام سیاسی استبدادی همکاری میکنه، ممکنه تصمیم بگیریم در اون کار سرمایه‌گذاری نکنیم و سهام اون شرکت رو نخریم.
توضیح نامربوط یک | بانکداری اسلامی هم در دنیا – برخلاف این حرفهای پوچی که چند دهه است در ایران و پاکستان و اندونزی به اسم بانکداری اسلامی داره گفته میشه – قاعده‌اش معمولا همینه. یعنی بانک میگه من اسلامی هستم. و تو که سرمایه‌گذار هستی، خیالت راحت باشه که من پولت رو در کازینو یا در کارخانهٔ تولید شراب یا سایر فعالیت‌های مشابه سرمایه‌گذاری نمی‌کنم. بانکداری اسلامی، برای کسانی معنا داره که دو ویژگی دارن: (۱) معتقدن که سرمایه‌گذار با سرمایه‌گذاری مسئولیت اخلاقی پیدا میکنه. (۲) مرجع‌شون برای تشخیص اخلاقی بودن یا نبودن، شریعت اسلامه.
این افراد می‌رن پول‌شون رو در بانکداری اسلامی می‌ذارن.
توضیح نامربوط دو | ممکنه گفته بشه که در بحث حاکمیت شرکتی، معمولاً تلاش میشه از طریق حسابرسی (audit)، نوعی رابطهٔ کنترلی بین هیئت‌مدیره (به نمایندگی سرمایه‌گذاران) و تیم اجرایی سازمان شکل بگیره. اما اونجا هم به بحث «تفویض یا عدم تفویض مسئولیت» چندان توجه نمیشه. بلکه مبنای governance بیشتر اینه که تعارض منافع رو اداره کنن. چون تیم اجرایی ممکنه تصمیم‌هایی بگیره که منافع خودش رو تأمین کنه اما منافع سرمایه‌گذار رو تأمین نکنه.
من الان شنیدن فایل هفتم (کار تیمی) رو به اتمام رسوندم. یک جمله، توجه من رو به خودش خیلی جلب کرد.
“خیلی وقت ها، جمعی از انسانها رو که کنار هم میذاری، اینها میشن متخصص کار نکردن، عقب انداختن و ایجاد ابهام در کار.”
من یک جستجوی کوتاه کردم و دیدم، راجع به هوش مصنوعی در کشورمون، حداقل چهار نهاد درست کرده اند!
سازمان ملی هوش مصنوعی
شورای ملی راهبری هوش مصنوعی
انجمن ملی هوش مصنوعی (دارای انواع و اقسام کمیته ها؛ مثل “کمیتۀ دیتا ساینس”!)
فراکسیون هوش مصنوعی (در مجلس)
جالبه که یکی از اعضای شورای ملی راهبری هوش مصنوعی، دبیر شورای عالی انقلاب فرهنگی هستش(+).
عضو دیگر هم، “رئیس صندوق نوآوری و شکوفایی” هستش!
یک مورد هم خاطرم رفت در کامنت قبلی ام بنویسم؛ اینجا اضافه می کنم.
من فکر می کنم همون طور که راجع به هوش مصنوعی، انواع و اقسام شورا و کمیته و کارگروه و فراکسیون ساخته اند، به زودی راجع به “کوانتوم” هم همین کار رو خواهند کرد. منتها چون فعلاً سندش آماده نیست و چشم اندازی برایش تدوین نکرده اند که ما باید در مدت فلان سال، در بین کشورهای همسایه و خاورمیانه و آسیای غربی در کوانتوم هم اول بشیم، خبری از این شوراها نیست.
البته رییس جمهور دستور داده که حداکثر ظرف دو ماه، سند کوانتوم هم تدوین بشه(+).
لازم به ذکر که حجت الاسلام خسرو پناه (دبیر شورای عالی انقلاب فرهنگی) که همزمان عضو شورای ملی راهبری هوش مصنوعی هستند، در تدوین
سند کوانتوم، به کارتیمی اشاره کرده اند و گفته اند “نمی شود فقط ۱۰ نفر بنشینند و در شورا سند تدوین کنند. این سند باید زاییده عقل جمعی باشد و در تدوین آن تمام دانشمندان کشور در ایران، خارج ایرانی و حتی دانشمندان غیر ایرانی مشارکت داشته باشند.(+)”
در ادامه گفتند که بیایم این کار رو بسط بدیم و اصلاً “اتحادیه کشورهای اسلامی در حوزه کوانتوم” رو درست کنیم.
در آخر هم، ضمن تاکید بر اینکه در تدوین سند کوانتوم، باید به مسائل فقهی هم توجه بشه، اعتقادشون هم راجع به کوانتوم هم گفته اند.
حجت الاسلام خسرو پناه: “معتقدم وارد یک انقلاب سوم کوانتومی شده ایم که تلفیق فناوری های کوانتومی و هوش مصنوعی است. بنده هوش مصنوعی را فرانظریه و کوانتوم را یک پارادایم میدانم(+).”
با سلام
به نظرم می توان یک ساختار ومدلی برای بازاندیشی بدین گونه تعریف نمود: از انجا که انسانها دایما به دلیل اتخاذ تصمیم نیازمند تفکر و اندیشیدن هستند لذا نیاز به تفکر در هر مرتبه ای (تفکر سطحی یا عمیق ) برای همه واضح و قابل درک و همچنین انجام ان عادت شده است اما باز اندیشی مدلی است که اغلب از پایش تصمیمات اغاز می گرددو ساختاری معکوس دارد به عبارتی بازاندیشی بررسی و بازنگری تصمیمات و نهایتا بررسی تفکری است که منجر به ان تصمیم شده است
محمد رضای عزیز و تیم متمم – با سلام و احترام و تبریک سال نو لطفا در مراحل بعدی : در مورد بحث بازاندیشی در مدیریت تعارضات سازمانی و فردی برای مدیران و همچنین سیستم های ملتنب بر بازخورد در سازمان هم صجبت بفرمایید–ابه امید اینکه امسال ، سال خوب و پربرکتی برای همه عزیزان باشه.
تا اینجای کار بسیار لذت بردم.
شاید خیلی‌ها فکر کنند توی کوچینگ با گذشته کار نداریم و تمام تمرکز کوچ بر اینه که مراجع رو از گذشته دور کنه و ببره به سمت حال و آینده. اتفاقا تو کوچینگ، یه ابزار خیلی قوی داریم به اسم بازاندیشی (Reflection). این روش کمک میکنه که آدم فقط از کنار تجربه‌هاش رد نشه، بلکه یه قدم عقب‌تر بره، مکث کنه، بهشون عمیق‌تر فکر کنه، از یه زاویه دیگه ببینه و حتی بعضی از باورها و پیش‌فرض‌هاش رو به چالش بکشه.
برای یه مدیر یا کسی که میخواد تو کار و زندگی رشد کنه، این یعنی چی؟ یعنی اینکه از تجربه‌هاش فقط یه خاطره نسازه، بلکه یه آگاهی و درس ارزشمند ازشون دربیاره و به دانشی تبدیل کنه که تو تصمیم‌گیری‌هاش به دردش بخوره.
تو کوچینگ، با این روش به آدم‌ها کمک میکنیم که مدل ذهنی‌شون رو بهتر بشناسن، الگوهای فکری‌شون رو شفاف‌تر ببینن و در نهایت، تصمیم‌های آگاهانه‌تری بگیرن. اینطوری با آگاهی و مسئولیت‌پذیری بیشتر اقدام میکنن. کوچینگ میخواد کمک کنه از تجربیات خودمون یادگیری‌های درونی ایجاد کنیم.
محمدرضای عزیز سلام
به فایل reflection رسیدم و مبحثش خیلی برام جذاب بود، تقریبا در انتهای فایل به این مسئله اشاره کردید که طرحواره یا schema در سازمان هم وجود داره و شاید تنها تفاوتش با مباحث روانشناسی در اینه که اینجا کاری ندارند که این مدل ذهنی از کجا اومده و چه ریشه ای داره بیشتر به شناخت و اصلاحش توجه دارند
و گفتید انواع و اقسام تکنیک‌ها و بازی‌ها طراحی شده تا بشه طرحواره‌های ذهنی مدیرها و اعضای سازمان رو استخراج و بررسی کرد.
من با اون چیزهایی که در ادامه بهش اشاره کردید مثل آنالوژی اجباری یا تحمیلی آشنا نیستم و خیلی خوشحال میشم منابعی رو برای مطالعه در این زمینه‌ها معرفی کنید.
هم در کل منابع مرتبط با متناظرهای سازمانی اسکیما، هم تکنیک‌ها و بازی‌ها منظورم هست(شاید هم در متمم معرفی شده و من بی اطلاع هستم. خودمم هم حتما سرچ میکنم ولی دوست داشتم پیشنهادات شما رو هم برای مطالعه بدونم).
پارسال برای فایل هدفگذاری یک قسمتی رو در نظر گرفته بودید به نام: اصطلاحات، اسامی و توضیحات فایل صوتی آموزش هدف گذاری
میخواستم خواهش کنم اگر امکانش هست امسال هم این قسمت رو به صفحه insights اضافه کنید و منابع بیشتر یا لینک‌های مرتبط و خواندنی رو به ما معرفی کنید.
از تمام زحمات شما و گروه متمم سپاسگزارم
سال نو مبارک
سلام و وقت بخیر.
در مورد آنالوژی، محمدرضا شعبانعلی چهار سال پیش(سال ۱۴۰۰)، منابعی رو در کامنت های این روزنوشته معرفی کردند.
در کامنت های روزنوشته ای که بهش اشاره کردم،مشخصاً دنبال پاسخشون به آقای جلیل شجاع زاده باشید.
الان که به بخش کار تیمی رسیدم و جذاب بود کلی…برام خیلی مهمه که اول از همه باید این مایندست در دل خود سازمان جاری بشه تا بتونیم کنار هم دیگه کار تیمی را شکل بدیم و به یک هدف واحد برسیم.من ۱۲ سال هستش که در بیزینس های خانوادگی کار می کنم و باتوجه به اینکه بیشتر این بیزینس ها نیروهایی دارند که بسیار قدیمی هستند فرهنگ تیمی در این سازمان ها جود نداره و نمیخوان هم از ناحیه امنشون بیان بیرون و این رشد تجربه کنند…در این خانواده ها کار فردی و نشون دادن به اینکه من چقدر خوب هستم و منم منم خیلی زیاد مشاهده میشه و این برای سازمان بسیار سم هستش که شرکت فقط به هدف مالی اونم با توجه به این شرایط شاید برسه و در اینده که با تغییرات زیاد مواجه هستش به شکست منجر بشه…نمیدونم چه باید کرد و چجور باید این مایندست و فرهنگ و رواج دادش به سازمان و از همه مهمتر در لایه مدیران ارشد و هیات مدیره …این سری پادکست ها برام سرشار از درسه واقعا و اصلی ترین و بزرگترین سوالم که میخوام حلش کنم حداقل در تیم ۱۰ نفره مارکتینگ خودم همین موضوع هستش و ممنون میشم بهم کمک کنید و راه حل بدید
علیرضا جان.
در مورد کار تیمی، من هم میخواستم یه توضیح/تجربه در ادامه حرفهای تو بگم. به نظرم میاد که هر نوع کسب‌و‌کار و ساختاری، بسته به ویژگی‌ها و ماهیتش «موانع کار تیمی» خاص خودش رو داره (جدا از بعضی عوامل عمومی که همه‌جا هست).
یعنی ما یه فهرست عمومی داریم از موانع کار تیمی که مثلاً عامل اول و دوم و سوم و …
یه فهرست اختصاص داریم از موانع کار تیمی در صنعتِ … یا در کسب‌و‌کارهای …
مثلاً توی کسب‌و‌کارهای خانوادگی، دو تا مانع زیاد به من به چشمم خورده. نمیدونم تو و بقیه بچه‌ها هم نمونه‌هاش رو دیدید یا نه:
شرکت‌های جوان‌تر
یه مجموعه‌ای از عوامل هم توی کسب‌و‌کارهای استارتاپیِ جوان هست که با وجودی که در نگاه اول فکر میکنیم راحت‌تر باید کار تیمی رو بپذیرن و اجرا کنن، در عمل کارهاشون خیلی تیمی از آب در نمیاد.
مثلاً یکی از اون عوامل، جابه‌جایی سریع آدمهاست. یه مجموعهٔ استارتاپی – که الان البته بزرگ شده – چند وقت یه‌بار یه ایمیل به متمم می‌زنه و یه خواسته‌ای رو مطرح میکنه. جزئیات رو نمیخوام بگم چون ربطی به بحث نداره و از طرفی اسم شرکت هم مهم نیست.
همیشه هم زیر ایمیل نوشته شده: X مدیر تیم بازاریابی در شرکت …
شاید باورت نشه. ما طی سه سال، هفت بار این ایمیل رو گرفتیم. و متن و خواستهٔ داخل ایمیل تقریباً یکسانه. و هر بار هم جواب دادیم. اما جالبه که این X زیر نامه هر بار عوض شده! یعنی این شرکت ۷ بار در ۳ سال مدیر «تیم» بازاریابی شرکت رو عوض کرده. با توجه به اینکه متن درخواست‌شون هم کم‌و‌بیش یکسانه و تغییرات کمی داره، میشه حدس زد که بقیهٔ اعضای تیم هم به همین سرعت عوض میشن و احتمالاً چون مستندسازی خوبی هم ندارن، کسی نیست یاد بقیه بندازه که ما یه بار این رو به اینا گفتیم. دیگه نگیم (ایمیل‌شون یه پیام تبلیغاتی عمومی نیست. یه پیشنهاد مشخص همکاریه که مشخصاً برای ما تدوین شده).
حالا کمی فکر کن. آیا واقعاً واحد بازاریابی که این‌قدر سریع اعضاش عوض میشن، اصلاً میتونه به مرحلهٔ شکل‌گیری تیم برسه؟ قطعاً نه.
چنین مجموعه‌ای، اگر واقعاً بپذیره که «تیم بازاریابی» نداره و بگه من «دپارتمان بازاریابی» دارم و مثل سازمان‌های سنتی (مثلاً تأمین اجتماعی یا گمرگ یا هر جای دیگه) چند تا سمت تعریف کنه: کارشناس این موضوع و کارشناس اون موضوع و یه چارت خشک و رسمی و جدی بزنه به دیوار و کارها و مکاتبات رو رسمی کنه و از همکارها بخواد ساده‌ترین کاری که انجام میدن به هم ایمیل بزنن یا صورت‌جلسه کنن و امضا بگیرن، واقعاً موفق‌تره. شاید با محیط شیکی که توی فضاهای استارتاپی می‌سازن و اون مبل‌های رنگی و ستاره‌هایی که از سقف آویزون میکنن جور در نیاد و حس کنن خیلی سنتیه. اما یقین دارم برای پیشبرد «واحد بازاریابی / دپارتمان بازاریابی» مفیدتره.
الان دیگه اون تیم توی جمع ما به یه شوخی تبدیل شده. حتی در جاهایی که راجع به اون شرکت حرفی مطرح میشه، دوستان نزدیکتر من که این قصه‌ها رو شنیده‌ان در مواردی که فرصتی برای همکاری بوده، استقبال نکرده‌ان. چون نگرانن که با این حجم از آشفتگی (که ما از بیرون می‌بینیم) همکاری مفید و موثری شکل نگیره.
در کل حرفم اینه که اگر ما تیم رو «یکی از گزینه‌ها» در سازماندهی کسب‌و‌کار ببینیم و نه «تنها گزینه» یا «بهترین گزینه» خیلی وقتها کارمون بهتر پیش میره.
سلام روزبخیر
امسال اولین سال است که این هدیه را دریافت می کنم ، به نظرم ساختار شکن بودند ، خیلی من را به فکر فرو بردند. واقعا کلی خوشحال بودم که دارم شاخص و تارگت گذاری می کنم ( البته می دونستم که گاها همکارانم با شاخص ها بازی میکنند ) ولی داشتن شاخص و هدف را از بی شاخص و بدون تارگت بودن بهتر می دونستم.
هر ابزار و تکنیکی اساسا خوبی بدهای خاص خود را دارد. باید ببینیم آنچه بدست می آوریم از آنچه از دست می دهیم در چه وضعیتی است .
موافقم که تک شاخصی بودن خوب نیست و باید جنبه های کمی و کیفی یک موضوع را با شاخص تحت کنترل و هدف گذاری قرار دهیم.
در خصوص مدهای مدیریتی عالی بود.
در خصوص کار تیمی خیلی روی لنچونی متمرکز شده بودم ، با راهنمایی شما حتما منابع ریچارد هاکمن و کاتزن باخ را مطالعه کنم. ممنونم
منتظر نکات بعدی هستم.
سلام سپاس که تجربیات مدیریتی‌تون رو بهمون هدیه دادید. ان‌شاالله سال پر برکتی براتون باشه.
چند ساله که به عنوان سرپرست یک مجموعه مشغول به کار هستم. در این مدت با برخی چالش‌ها مواجه میشم که نمیدونم چکار کنم. برخی این چالش‌ها مربوط به نحوه برخورد با همکارانی که من سرپرست آن هستم، برخی چالش‌ها مربوط به واحد‌های دیگه هست که مجبوریم با آنها تعامل داشته باشیم و برخی هم با مدیران بالادست است. در این سالها سعی کردم با استفاده از تجربه دیگران یا با مطالعه بعضی کتاب‌ها، راه حلی برای این چالش‌ها پیدا کنم اما هنوز برای خیلی از آنها راه حلی پیدا نکردم. بیشتر وقتها که در این موقعیت‌ها قرار می‌گرفتم با خودم می‌گفتم اگر محمدرضا جای من بود چکار میکرد که ناباورانه چند وقت پیش در متمم خواندم که موضوع دوره صوتی امسال پاسخ به همین دغدغه من است. من دوره هدفگذاری را که پارسال منتشر شده بود چند بار گوش دادم که آخرین بار آن چند روز پیش تمام شد. قصد دارم این دوره را هم چند بار و آرام آرام گوش بدهم. از محمدرضای عزیز و مجموعه متمم بابت انتشار این دوره صوتی صمیمانه تشکر و قدردانی میکنم.
از متمم اشتراک نخرید!
اگر در محاسبات ریاضی قوی عمل میکنید ،
اگر اقتصاد و تورم را دائما اندازه‌گیری میکنید،
اگر در زمان خرید کتاب اولین کاری که میکنید محاسبه قیمت پشت جلد آن و مقایسه با سایر هزینه‌های زندگی است،
اگر احساس میکنید در ازای گرفتن اشتراک و پرداخت چند ریال اضافه توقع ملاقات با صاحب و ناشر اثر را دارید،
اگر فکر میکنید با خرید اشتراک بلند‌مدت سرمایه‌گذاری کرده‌اید و انتظار بازگشت سرمایه به همراه سود حاصله را دارید،
اگر قصد دارید با توجه به مبالغ تعیین شده،روزها و ماه‌ها و سالهای حضور و باقی‌مانده در متمم را ارزش‌گذاری کنید،
از متمم اشتراک نخرید.
تجربهٔ دو ساله حضورم در متمم،به من ثابت کرده که من متمم را همراهی نمی‌کنم،بلکه متمم است که من را همراهی می‌کند.
متمم شاگردانش را رها نمی‌کند.به محض خطای شاگردانش،اخطارهای لازم را گوشزد می‌کند.تنبیه می‌کند،ترغیب می‌کند،تشویق می‌کند،پاداش می‌دهد.
من هرگز از متمم خرید نمی‌کنم،بلکه بدون هیچگونه تواضعی،با توجه به توانایی‌ام،وظیفه خود میدانم که هزینهٔ بهره‌برداری تا آن لحظه را پرداخت کنم.
باقی‌مانده زمان اشتراک صرفاً یک عدد نمایشی است،پس انجام محاسبات پیچیده برای آنکه بدانیم اشتراک چند ساله به نفع متمم است یا ما،چیزی شبیه به محاسبه چگونگی جبران زحمات و مهر و محبت والدین توسط فرزند است.
ارزش‌گذاری ریالی و دلاری دانش از سمت دانشجو و دانش‌پذیر کاری بی‌فایده است.همانطور که در زمان تشنگی در کویر ارزش‌گذاری روی آب خطاست.
در دوره‌ای که محیط پیرامون ما پر از آموزش‌های سطحی،زرد و بلااستفاده است،متمم همان آب زلال در کویر ذهن ماست.
من برای زمانی که متمم صرف آموزش من کرده،هزینه پرداخت کردم.من برای آینده‌ای که نیامده
از متمم اشتراک نگرفتم.
محمدرضای عزیز سلام؛
نمیدونم چرا انقد کامنت گذاری توی متمم داره سخت میشه برام. شاید بخاطر اینه که من فک میکنم، متمم یا محمدرضا (آقا معلم) همه کامنتای ما رو میخونه. یه جایی توی دوره صوتی مدل ذهنی پیتر دراکر، محمدرضا میگه که شاگردای دراکر، حتی وقتی اون توی بستر بود و روزهای آخر زندگیشو سپری میکرد هم، جرات نمی کردن هر حرفی بزنن و مجبور بودن قبلش کلی به حرفاشون فکر کنن، تا مبادا پیتر دراکر ناراحت بشه یا بهشون عتاب کنه.
واقعیتش منم هر بار میام یه چیزی توی متمم بنویسم، میترسم آقا معلم بخونه و خدایی نکرده ورداره یه پس گردنی بهم بزنه، بگه این چیه نوشتی؟😋
طبق قوانین کامنت گذاری متمم یا نباید جوابی به کامنت های شما بدم ( هم بزرگترین، هم کامنت بیشتر دارین و هم ارزیاب درس های زیادی هستین) یا اگه خواستم چیزی هم بگم، باید خیلی با دقت بگم. به هر حال دلم میخواد اگر جایی اشتباه میکنم، بهم کمک کنی.
من راستش از همون لحظه ای که کامنت شما رو دیدم، تصمیم داشتم این مطالب رو بگم، ولی صبر کردم تا بیشتر به حرفات فکر کنم و بعدش بیام بگم. فک کنم الان روز سومی هستش که این کامنت رو گذاشتین ( یا حداقل من سه روز پیش دیدمش). غیر از شما چند نفر دیگه هم چیزی شبیه به همین حرفا رو زدن، دو نفر از کسایی رو که خوب توی ذهنم مونده، خانم صدیقه پوراسترآبادی و آقای علی کریمی هستن. حرفاتون دقیقا یکی نیست، ولی گمان دارم چیزی که میخوام بگم میتونه راجع به هر سه کامنت باشه.
اصل مطلب من: محمدرضا(آقا معلم) بارها تلویحا اعلام کرده که متمم فقط یه فضای آموزشی نیست و متمم به نوعی یک کسب و کار آنلاین هست که خودش رو در مقابل فضای آموزش فیزیکی تعریف میکنه؛ یکی از جاهایی که خیلی اینو روشن مطرح میکنه توی مصاحبه ای هست که با امین آرامش و امین کاکاوند و سجاد سلیمانی داشت. توی دقیقه ۷ از بخش دوم این مصاحبه، ماجرای تراست زون رو تعریف میکنه و بعدش میگه که تجربه تراست زون برای ما تجربه ای شد تا مدل درآمدی متمم رو به این شکل تعریف کنیم. یه جای دیگه هم توی سوالات متداول متمم، (کد ۳۲۵۰) وقتی از امکان تخفیف اشتراک متمم میپرسند، در جواب میگه که متمم قیمت گزاری رو به نحوی انجام داده که نیازی به این تخفیفات نداره ( نه اینکه امکانش رو نداره؛ این دوتا با همدیگه فرق میکنن). یه نکته هم اضافه کنم. به گمانم توی هر دو مثالی که زدم، آقا معلم مستقیما در مورد درآمد یا هزینه اش توی متمم صحبت نمیکنه و نمیگه که من دارم با هزینه زیاد و درآمد کم، متمم رو اداره میکنم؛ یا حتی نمیگه که من درآمدم چقدره یا سودآوره یا زیان آور؛ اگه دوست داری در مورد چرایی این رویه هم بیشتر بدونی، میتونی گزارش محمدرضا رو توی روزنوشته ها با عنوان “پایان یک پرونده: گزارشی در مورد تراست زون” رو بخونی. اونجا آخرای یادداشت میگه که اساسا ترجیحش اینه که مشتری های خودش رو درگیر چیزای پیچیده نکنه. ترجیح میده محصولش رو با کیفیت و با قیمتی ارائه کنه که مشتری بگه: ارزششو داشت. مثل همین حسی که الان من و شما داریم. ما وقتی مطالب متمم رو استفاده میکنیم، خیلی راحت میگیم: ارزششو داشت.
اینکه متمم انقدر قیمت اشتراکش پایینه، بنظرم برمیگرده به نگاه و تفکر سیستمی متمم و محمدرضا. متمم فکر میکنه، با مطالب علمیِ ارزانِ دارایِ نقشه راه، اعتماد مشتری هاش در بلند مدت بیشتر میشه، علاقه به مطالعه متون علمی بیشتر میشه، این رویه فراگیر میشه و در نهایت ( که ممکنه چندین سال طول بکشه) اعضای متمم هم بیشتر میشن و در نتیجه درآمدش هم بیشتر میشه.
من این مقدمه طولانی رو گفتم که یه نقدی به صحبتای شما بکنم. من کاملا میفهمم که شما چقدر به متمم علاقه مندی و چطور متمم در شما ریشه دوانیده، و میتونم حدس بزنم که چطور بدون هیچ محاسبه ای، حق اشتراک متمم رو پرداخت میکنید. ولی من ترسم از اینه که دیگرانی که این کامنتای شما رو میخونن (اعضای جدیدی مثل من؛ من مدت زیادی است که عضو متمم ولی تازه کمی بیش از یکسال است که احتمال در جامعه متممی ها قرار میگیرم)، بدون توجه به رابطه عمیقی که شما با متمم داری، ژست شما رو تکرار کنن. و این فرصتِ لذت بردن از متمم و مطالبش از اونا سلب بشه و قبل از اینکه، از متمم بهره مند بشن، به متمم تعصب پیدا کنند.
ضمن اینکه، از دیدگاه من هیچ ایرادی نداره که یکی از اعضا، که مثلا میوه فروشی داره، ماشین حساب برداره، تورم رو حساب کنه، و ببینه که مثلا بهتره الان پولش رو بذاره باهاش یه تن هندوانه بخره و از فروش سه باره اون پولش رو طی سه ماه، دوبرابر کنه یا پول این یه تن هندوانه رو بده، اشتراک پنج سال آتی رو از متمم بخره؛ که حالا معلوم نیست اصلا توی ۵ سال، میوه فروش ماه، چند ساعت یا چند ماه وقت میکنه به متمم سربزنه.
راستی به ویرگول هم سر زدم. منم باید از شما یاد بگیرم و یه روزنوشته داشته باشم.
آقا مجید غلامی سلام
کار درست همین بود که دیدگاهت رو نوشتی.از شما ممنونم.
در هیچ کجای متمم پاسخ دادن براساس سن ، سالِ حضور و ارزیاب بودن توصیه نشده.همانطور که می‌دونی متمم رتبه‌بندی خاصی برای پاسخ دادن در نظر نگرفته.صرفا توصیه شده که تا با فضای متمم و فضای گفتگوها آشنا نشدیم ورود نکنیم منطقی‌تر و بهتر است.
اصل موضوع:
همانطور که از متن من پیداست،برای این صفحه ننوشته بودم.این متن بنا به دعوت معلم عزیزمان باید زیر پست خانم استرآبادی قرار می‌گرفت.شما هم در کامنتی که زیر آن مطلب نوشتید محاسباتی داشتید که چه درست و چه اشتباه،کاملا از زاویه دید خودتان مطرح کردید.من هم به کامنت شما به همین علت امتیاز داده بودم.ما کودک و نوجوان نیستیم که متعصبانه به شخص یا مکان یا فضایی وابسته شویم.
متمم برای ادامه حیات باید محاسبات خودش را داشته باشد،من و شما هم برای ادامه زندگی.
پس محاسبه کردن بالذات خیلی هم خوب است.اما همانطور که شما محاسبه کردید و نوشتید دچار خطاست و صرفاً نظر خودتان می‌دانستید و نه یک استاندارد شهروندی مطلوب، و نظر و رفتار دیگران را غیرمعمول و غیرطبیعی و خارج از آداب فرهنگی نپنداشتید و خریدشان را از روی فقر ،بی‌سوادی مالی و عجله برای گرفتن تخفیف استنباط نکردید،از شما خیلی ممنونم.
این متن در ابتدا پاسخ به یکی از دوستان بود که برای توضیح و توجیه رفتار خودش جمعی را فقیر با رفتار غیر معمول خطاب کرده بود.از دادن پاسخ مستقیم منصرف شدم و از کلیت این‌گونه رفتارها انتقاد کردم.با همان دغدغه‌ای که شما داشتید.
در حقیقت اگر شما طعنه‌های این متن رو در نظر نگیرید، یک تبلیغ زرد اینستاگرامی را خوانده‌اید که اصلا هدف من نبوده.
شما اگر متن‌های من رو در ویرگول خونده باشید حتما متوجه می‌شید که خیلی از نوشته‌هام با همین سبک نگارش و نگاشته شدند.
از اینکه تصمیم گرفتید در متمم جدی‌تر فعالیت کنید خوشحالم.
امیدوارم هرچه زودتر در ویرگول هم شما را ببینم.
سلام
با تبریک سال نو و آرزوی سلامتی برای همه اعضای متمم و تیم متمم و محمدرضا
خواستم به طور کلی بابت این هدیه تشکر کنم و به طور جزئی‌تر بابت موضوع فایل ششم – مدهای مدیریتی – به شدت قدردانی کنم.
موضوعی که میخوام مطرح کنم قطعیتی در اون نیست و شامل همه صنایع، بازارها و مدیران نمیشه. صرفا با توجه به حوزه‌ای که در اون فعال هستم (تحول دیجیتال) بسیار با این موضوع مواجه شدم. در بسیاری از سازمان‌های دولتی و خصوصی بزرگ، حداقل در صنایع مادر و استراتژیک کشور که من فرصت بررسی و صحبت با مدیران آنها داشته‌ام، نگاه فشن‌گونه به راهکارها به شدت رواج داره و تا جای ممکن نگاهی به اثربخشی تقریبا وجود نداره. ساده‌تر بگم اثربخشی مدیریت فدای مدگرایی در مدیریت شده و این موضوع بسیار خطرناکه چون راهکارهای موقتی و جذاب جای راهکارهای پایدار و عمقی رو گرفتن.
یک سوال هم میخواستم بپرسم.
یک جای دیگری، یک معلم دیگری در یک فایل صوتی خواهش کرده بود که فایلها در اختیار دیگران قرار نگیره (که خط طبیعیه و حق شماست) اما درون یک خانواده نیاز به خرید مجدد نیست. من یکباره یاد این فایلها در متمم افتادم که چند ساله درون خانواده گوش میدیم (فایلی انتقال داده نمیشه فقط در کنار هم گوش میدیم) و خواستم بپرسم آیا میتونیم درون خانواده گوش بدیم یا برای سایر اعضای خانواده بهتره که جدا تهیه کنیم؟
ارادت
با سلام،
حدود ۱۰ سال است که عضو متمم هستم. شاید در نگاه اول به نظر برسد که با توجه به شغل من که وکالت است، مطالب مطرح‌شده در متمم ارتباط چندانی با حوزه کاری‌ام نداشته باشد. اما واقعیت این است که متمم در این سالها تأثیر زیادی بر من داشته و کمک کرده تا رشد کنم.
با استفاده از آموزه‌های متمم، توانستم یک مجموعه حقوقی ۱۴ نفره با شاخه‌های فعالیت متنوع راه‌اندازی کنم. همانطور که دکتر می‌گوید، کار را به‌صورت سیستمی پیش بردیم! مسیر سختی بود، اما خوشبختانه موفق شدیم.
از زحمات شما و تیم متمم در این سالها بی‌نهایت سپاسگزارم. همچنین بابت هدیه‌ای که ارسال کردید، متشکرم.
ان‌شاءالله همیشه موفق باشید.
علی جان.
چقدر از اینکه دیدم یه مجموعهٔ حقوقی ایجاد کردی و داره کاراش پیش میره خوشحال شدم. الان به پروفایلت سر زدم و دیدم خودت هم در حوزهٔ مالکیت فکری تخصص داری و فعالیت می‌کنی.
خیلی خوشحالم که امسال در فصل بهار امکان جستجوی تخصصی توی متمم فعال میشه و راحت میشه دوستان متممی رو بر اساس تخصص و زمینهٔ فعالیت‌شون پیدا کرد. و یه چیز جالب هم اینکه تعداد وکلا و دوستانی که در حوزه‌های مختلف حقوقی کار میکنن در متمم زیاده. البته الان که دارم مینویسم، آمار رو نگاه نکرده‌ام. اما توی متمم زیاد به چشمم خورده و اینطوری توی ذهنمه.
اواسط سال گذشته (۱۴۰۳)، به دلیل حجم زیاد و مشغله کاری، تصمیم گرفتم که تا چند ماه، زمان آموزش و یادگیریم رو کم کنم و بیشتر به کارهای عقب افتاده و پروژه‌های فعلیم برسم. به همین دلیل اشتراک متمم رو هم تمدید نکردم ولی بعد از یک مدت طاغت نیاوردم و دوباره اشتراک رو تهیه کردم (نه بخاطر هدیه نوروزی)، چون احساس کردم بدون متمم یک بخشی از زندگیم ناقص شده و هرچقدر هم کار داشته باشم بازهم نمیشه بدون متمم ادامه داد. دقیقا مثل خوردن غذا و …
خیلی خوشحالم که بار دیگه عضو ویژه متمم شدم و ممنونم از محمدرضا شعبانعلی عزیز و خانواده متمم که این فرصت رشد و یادگیری رو در اختیار من قرار دادند
سلام و تبریک سال نو
بین همه فایلهای صوتی که طی این سالها از شما عیدی گرفتیم، فکر میکنم این مجموعه باارزش‌ترین مورد باشه.
این که هر موردی که اشاره میشه حاصل تجربه شخصی محمدرضا و برگرفته از یادداشت‌های شخصی خودش بوده و دانش تجمیعی سالها مطالعه و مشاهده و مشاوره در اونها جمع شده ارزش بسیار زیادی به این مجموعه داده.
مثل همیشه و بیشتر از همیشه قدردان شما برای این هدیه باارزش هستم.
در پایان هم پیشنهادی برای صفحه فایلهای صوتی متمم دارم:
اگر میشد پلیری توی این صفحات قرار بدید که همه فایلها رو به ترتیب پشت سرهم از همینجا بشه گوش کرد خیلی عالی میشه. من معمولا فایلهای صوتی خودم رو یا از اسپانیفای گوش میکنم یا از پادگیرهایی مثل پادکست ادیکت. بر طبق عادتی که در استفاده از این اپلیکیشن‌ها دارم، وجود پلیری که بتونی سرعت فایلها رو متناسب با سلیقه‌ات تنظیم کنی، فایلها رو با ترتیب مورد نظرت در یک پلی لیست پشت سر هم گوش کنی و مهمتر از همه مستقل از دیوایسی که فایلها رو روی اون دانلود کردی، در هر کجا و با هر دیوایسی بتونی ادامه فایل موردنظرت رو گوش کنی، تجربه گوش کردن به فایل صوتی رو چند پله ارتقا میده.
در نهایت بی‌صبرانه منتظر بخش دوم این مجموعه هستم و امیدوارم هرچه زودتر بخش بعدی منتشر بشه تا شاید بتونم در این چند روز تعطیلی عید بیش از یک بار کل مجموعه رو گوش کنم.
سلام و عرض تبریک
هرچند از قدیم گفته اند دندان اسب پیش‌کشی رو نمی‌شمارند، ولی واقعا این حجم از نصیحت در باب اینکه تفکر (بازاندیشی) خیلی خوب است و باید حتما زمانی رو بهش اختصاص بدیم لازم بود؟
به‌شخصه (یعنی شاید کاملا سلیقه ای) صحبت های دارای منبع علمی و مستند رو ترجیح میدم که تا قسمت ۵ چندان خبری ازش نبوده. ولی با این وجود باز هم از هدیه متمم سپاسگزارم
حامد عزیز.
علت اینکه من به کامنت شما جواب میدم، دفاع از این نیست که «چرا من دربارهٔ بازاندیشی حرف زده‌ام؟». چون به قول شما نه شما حق دارید بگید چرا من حرف زده‌ام، نه من ضرورتی داره که از سرفصلی که انتخاب کرده‌ام دفاع کنم.
اما دقیقاً به علت اهمیت «بازاندیشی» و تأکید خودتون بر اینکه متوجه نشدید اهمیتش چیه، در نقش معلم مجبورم بهتون بیشتر توضیح بدم تا بفهمید اهمیتش چیه.
چون صادقانه بگم، کسی که ندونه بازاندیشی چقدر مهمه، انگار داره یه «حفرهٔ خالی» رو در مغزش حمل میکنه. درست مثل کسی که در یک سانحه آسیب دیده و بخشی از مغزش رو از دست داده.
تأکید بر اهمیت بازاندیشی لازم بود. و چون وقت کم بود من کم صحبت کردم. اگر وقت بیشتری بود ترجیح میدادم پنج یا شش ساعت، همین نکته رو بسط بدم (و شما هم اگر اندکی در این زمینه مطالعه داشتید، اعتراض‌تون این می‌بود که چرا به این موضوع در حد اهمیتش پرداخته نشده).
در اینجا چند نکته رو فهرست‌وار می‌گم و مطالعهٔ بیشتر رو به خودتون واگذار میکنم. و یقین دارم اگر به اندازهٔ کافی وقت صرف کنید، بعداً از اینکه نتونستید اهمیت این بحث رو تشخیص بدید، شگفت‌زده خواهید شد:
نکتهٔ اول | اینکه انسان در یک قرن اخیر (حدوداً یک قرن و اندکی بیشتر) به این نتیجه رسیده که بازاندیشی مهمه، یکی از مهمترین دستاوردهای فکری بشر در حوزهٔ «حرفه‌ای‌گری / professionalism» محسوب میشه. بی‌خود نیست که بزرگانی مثل جان دیویی، دونالد شون و دیوید کولب در این باره کتاب‌ها و مقالات فراوان نوشته‌اند. در یک سمت ترازو، ما فهرستی از بزرگترین متفکران یک قرن اخیر رو داریم که بخشی از آثار و کتاب‌هاشون رو به این موضوع اختصاص داده‌اند و در کفهٔ دیگر حامد برآبادی رو داریم که معتقده اون همه عمر و تلاش و هزاران صفحه کتاب و مقاله اون‌قدر ارزش نداشته. یا سی دقیقه حرف زدن دربارهٔ موضوعی که ورکشاپ‌های چندده‌ساعتی درباره‌اش برگزار میشه زیاده. تصمیم‌گیری دربارهٔ اینکه کدوم کفه سنگین‌تره، با شما.
نکتهٔ دوم | جدا از یک خط تألیفی و پژوهشی طولانی و محکم که دقیقاً با اسم reflection شکل گرفته، بزرگانی مثل کریس آرجریس و پیتر سنگه و بسیاری از کسانی که در زمینهٔ یادگیری فعالیت کرده‌اند، همین بحث رو به اسم یادگیری حلقهٔ دوم مطرح کرده‌اند. تصور بحث یادگیری بدون بحث یادگیری مرتبه دو، غیرممکنه. ممکنه بگید من اون بحث‌ها رو می‌دونستم و آشنا هستم و برام تازگی نداشت. اما چنین ادعایی نمی‌تونه درست باشه. چون اگر حتی آشنایی سطحی داشتید، الان اعتراض‌تون این بود که چرا محمدرضا سرسری از این بحث رد شد. و من باید دفاع میکردم که چون در مجموعه درس‌های فکر کردن با نوشتن به این پرداخته شده، من به خودم حق دادم از کنار این موضوع سریع بگذرم.
نکتهٔ سوم | کتاب متخصص اهل تأمل یکی از کتابهای کلاسیک دربارهٔ اهمیت بازاندیشیه. لطفاً درس مربوط به این کتاب رو بخونید و خود کتاب رو هم مطالعه کنید. علاوه بر این کتاب، تقریباً هر کتابی که در سالهای اخیر منتشر شده و به «professions / حرفه‌ها» پرداخته، حتماً سرفصلی رو به بازاندیشی اختصاص داده. بنابراین چشم‌تون رو ببندید. به یک کتابفروشی خوب بین‌المللی برید. دست‌تون رو دراز کنید. یک کتاب از طبقهٔ professional development بردارید. می‌تونید در اون کتاب فصلی دربارهٔ بازاندیشی پیدا کنید و اهمیتش رو بفهمید. اگر باز هم متوجه نشدید چقدر مهمه، دورهٔ دانشگاه MIT رو در این باره ببینید.
نکتهٔ چهارم | چرا در متمم این بحث رو داریم پررنگ میکنیم؟ قبلاً این بحث فقط برای حرفه‌هایی مثل پزشکان، درمانگرها، مدیران، وکلا و قضات مطرح میشد. اما در سالهای اخیر به خاطر افزایش آشفتگی محیط شغلی و شرایط حرفهای، کسانی که از این مهارت بهره‌مند نباشند، ممکنه نتونن خودشون رو با تغییرات محیط حرفهای همراه کنن. بنابراین، جدا از مشاهدات شخصی من، که نیاز به این مهارت رو در مدیران دیده‌ام، و جدا از اینکه تمام منابع حرفهای به این موضوع می‌پردازند، با توجه به تغییراتی که در دینامیک فضای کار داره به وجود میاد (از رقابتی شدن محیط کار در ایران، تا مهاجرت ایرانی‌ها و نیاز به فعالیت در محیط رقابتی‌تر تا تغییر زیرساخت‌های بازارها تا رواج بیشتر هوش مصنوعی و تغییر ماهیت مشاغل) لازمه که بازاندیشی بیش از پیش جدی گرفته بشه. من بهترین فرصت رو در این فایل دیدم که ضمن اینکه مطلبی مفید برای مدیران رو می‌گم، بقیهٔ بچه‌ها هم این موضوع رو بشنوند و «با وجودی که من خیلی سرسری از کنارش می‌گذرم» علاقه‌مند بشن این بحث رو بیشتر پیگیری کنن.
نکتهٔ پنجم | شما متأسفانه با وجودی که چند ساله در متمم اکانت دارید، اما هرگز «عضو جامعهٔ متممی‌ها» نبوده‌اید و نیستید. همون‌طور که پرداختن حق عضویت باشگاه، بدون انجام تمرین در باشگاه، روی جسم ما تأثیر نداره، پرداخت حق عضویت متمم هم بدون انجام تمرین و مشارکت در بحث‌ها هیچ تأثیری در اصلاح مدل ذهنی و تقویت نگرش ما نداره. پرداخت هزینهٔ اشتراک، به معنای عضو شدن در این جمع نیست. شما هیچ تعاملی با این جمع نداشته‌اید و یکی دو بار کامنت گذاشته‌اید که یکیش هم اینجا بوده. چون ما اینجا یادگیری منفعل نداریم. فیلم هم پخش نمی‌کنیم که کسی لم بده نگاه کنه و وقت بگذرونه. بیل و بیلچه هم نداریم که مطالب رو داخل مغز دیگران بریزیم. تنها روش یادگرفتن اینه که با حرف زدن، تعامل داشتن و تمرین حل کردن، بهتر بفهمیم که چی مهمه و چی مهم نیست و دقیقاً «فرصتی برای بازاندیشی» و «یادگیری از طریق تولید / generative learning» به وجود میاد. همون چیزی که شما تازه براتون سوال شده که مهمه یا نه؟
نکتهٔ ششم | شاید سبک پاسخ من رو نپسندید. اما اگر بخوام صادقانه بگم، مخاطب اصلی من، شما نیستید. چون ممکنه الان هم حاضر نباشید نظرتون رو تغییر بدید (اگر از جمله کسانی بودید که آمادگی برای تغییر نگاه و نگرش داشتید، خودبه‌خود اهمیت بازاندیشی رو درک می‌کردید). اما حرف شما فرصت ارزشمندی بود تا به بقیهٔ دوستان خودم یادآوری کنم که بازاندیشی مهمه. خیلی مهمه. و اگر اهل فکر کردن، نوشتن و بازاندیشی نباشیم، دیر یا زود جایگاه خودمون رو در جمع آدمهای حرفهای از دست میدیم. بازاندیشی زیرشاخه‌ای از تفکر نقاد (critical thinking) محسوب میشه. با این ویژگی که سوژهٔ ارزیابیش، به جای اینکه داده‌های بیرونی باشه، تجربه‌های شخصیه.
نکتهٔ هفتم | در علوم انسانی، همهٔ بحث‌های علمی از جنس «آزمایش علمی» نیستند. قطعاً آزمایش‌ها و تجربه‌های علمی (experiment) جایگاه بالایی در علوم انسانی داره. اما تجربه (experience) هم اهمیتش همون‌قدر زیاده. منظورم تجربهٔ من نیست. منظورم کسانی مثل آرجریس، شون، کولب، مون و کسانیه که وقت صرف میکنن با ده‌ها و صدها مدیر کار میکنن. و خروجی کارشون رو در قالب «مدل» و «متود» عرضه میکنن. ارزش علم به ذات علم بودنش نیست. بلکه یکی از پایه‌های ارزش علم به اینه که یک «method» کاملاً شفاف و مشخص داره. شما اگر علم براتون مهم باشه (و بدونید منظورتون از علم چیه) قطعاً متوجه هستید که چیزی که باید براش ارزش قائل بشید «method» هست. کارهای کسانی مثل کولب هم کاملاً «مدل» و «چارچوب» محسوب میشن و نه تجربهٔ پردازش‌نشده. بنابراین اتفاقاً بازاندیشی یک «متود» محسوب میشه. یعنی در چارچوب همون چیزیه که شما «فکر میکنید» براتون مهمه.
نکتهٔ هشتم | الان من بیشتر از قبل میفهمم که چرا بچه‌های متمم (اعضای جامعهٔ متممی‌ها) اخیراً مدام تأکید میکنن که انتشار تدریجی این فایلها خوبه. اگر همهٔ سرفصل‌ها با هم منتشر بشه، ممکنه راحت از کنار بعضی سرفصل‌ها رد بشیم. مثلاً کسی مثل شما بگه خب حالا چهار پنج یا شش ساعت بود، نیم ساعتش هم یه موضوع بی‌اهمیت مثل reflection بود. اما وقتی تکه‌تکه منتشر میشه و گوش میدیم، ذهن‌مون به تک‌تک سرفصل‌ها حساس‌تر میشه. حتی اگر به سبک شما باشه که براتون سوال شد این بحث چیه و از کجا اومده و معنیش چیه؟
سلام محمدرضای عزیز
ممنونم از وقتی که برای نوشتن پاسخ گذاشتی. در این تعطیلات فرصتی شده تا همزمان با گوش دادن به این دوره صوتی، کتاب گفتگوهای سرنوشت‌ساز را مطالعه کنم (متمم یک دوره صوتی به همین نام داره که احتمالا یکی از منابعش این کتابه). وقتی پاسخ شما رو خوندم اولش شوکه شدم و بهم برخورد. بعدش فوری این گفته به ذهنم اومد که « آن {فلانی} هزار من سنگ برمی‌دارد و طاقت یک حرف ندارد». قبل از ادامه خواهش میکنم به برخی از واژه‌ها و عباراتت دقت کن:
حفره خالی در سر حمل میکنه
مخاطب من نیستی
عضو جامعه متممی‌ها نبوده و نیستی
«تازه»برات مهم شده که …
در یک طرف متفکران بزرگند و در طرف دیگه تو
و …
بنا به آموزه‌های صد صفحه اول اون کتاب که حمله و فرار (خشم و سکوت) انتخابهای مناسبی در گفتگو نیستند و بنا به توصیه شما که بازاندیشی مهمه، تصمیم گرفتم فکر کنم و واکنش فوری نشون ندم.
منظور من از اون کامنت این بود که من ترجیح میدم (اونجام گفتم که سلیقه منه) که وقتی مطلبی گفته میشه از روی مستندات باشه و مثلا دلم میخواد مفهوم تفکر رو از دوره تفکر سیستمی متمم بشنوم یا مثلا کتاب بالادست رو بخونم یا درسگفتار تفکر استراتژیک رو مرور کنم یا… حالا شاید اینا حرفهای نباشه، قبول میکنم. ضمن اینکه تنبلی خودم رو در نوشتن (چه نظر ، چه تکالیف و چه …ظ) هم قبول میکنم.
بهرحال اجازه میخوام به کل موضوع و این گفتگو بیشتر فکر کنم و اگر مایل بودی بیشتر با هم حرف بزنیم.
با سلام و احترام
دوست عزیز بنده در پاسخ به جمله ای که فرمودید”مطلبی که گفته میشه از روی مستندات باشه ” عرض میکنم همان طور که مطلع هستید یکی از مهمترین اصول در فرایند یادگیری استفاده از منابع معتبر و با ارزش هستش وشاید شما هم به همین دلیل درسایت متمم که متولی ان اقای شعبانعلی هستند عضو هستید بدیهی است بزرگترین دلیل اعتبار و ارزش مجموعه متمم به واسطه تفکرات و تلاش ممتد ایشان برای اموختن و نهایتا همت والای ایشان برای رسیدن بر مسند معلمی هستش لذا از دیدگاه بنده و قطعا بسیاری از تشنگان یادگیری سایه ایشان مانند یک معلم و تفکراتشان به عنوان مرجع قابل استناد و دفاع می باشد علاوه بر این ایشان در طی سالها صداقت و اعتبار بیانشان را ثابت کرده اند
واو چه نکته‌های جالبی. از جناب حامد برای غرغرش ممنون. نکته‌هاتون برام جالب بود. چون متوجه شدم باید برم از دوره‌ی توسعه فردی هنر ارتباط رو شروع کنم مخصوصاً که با درس فکر کردن با نوشتن شروع میشه. نوشتنی که عاشقش هستم. باز هم برای هدیه‌تون ممنون. هم نکته‌هاتون.
سلام محمدرضای عزیز
چند ماهی میشه که دارم ژورنال نویسی رو دنبال میکنم. البته تو این مدت فقط تمرکزم روی کمیت بوده و فقط خواسته‌ام این عادت رو ایجاد کنم. دیگه داشتم به این فکر میکردم که کیفیت نوشته ها رو هم بهبود بدم.
داستانِ دیگه اینه که واسه اینکه با کمال‌گرایی مقابله کنم و به تدریج از وضعیت Stuck که خیلی وقته توشم، بیرون بیام، تصمیم گرفتم برای خودم تم سال نو رو “اشتباه های جدید” تعریف کنم. اما می‌دونم همون‌طور که دنیل دنت میگه لازمه یادگیری از اشتباه‌ها، داشتن جرأت پذیرش اون‌هاست:
The chief trick to making good mistakes is not to hide them—especially not from yourself. Instead of turning away in denial when you make a mistake, you should become a connoisseur of your own mistakes, turning them over in your mind as if they were works of art, which in a way they are.
پس چند خلاء مهم تو ذهنم داشتم که با گوش دادن به این فایل، به نتیجه رسیدم یادگیری این موضوع میتونه این خلاء ها رو پر کنه. به خاطر همین، reflection اومد تو اولویت یادگیریم.
درضمن در کنار همه چیز، بابت معرفی دوره MIT هم ازت خیلی ممنونم. بخشی از جلسه اول رو نگاه کردم. مدرس، درباره رفلکشن یه جمله گفت که دوست داشتم اینجا بگم:
“It’s how to have an evolving brain.”
محمدرضای عزیز سلام
راستش با توجه به اینکه توی اوایل این فایل صوتی گفتین که اگه سوالی هم داشتین زیر درس بپرسین تا من اونجا بهتون جواب بدم، میخوام یه چند تا سوال بپرسم. یکیش به همین کامنتی که اینجا گذاشتی برمیگرده.
قبل از اینکه سوالم رو بپرسم میخوام یه نکته بگم:
در مورد حامد برآبادی: حامد جان سلام. دوست دارم اینو بگم که سوال من هیچ ربطی به اظهار نظر شما نداره. من شما رو نمیشناسم و هیچ اشاره ای هم به هیچ یک از صحبت های شما نمیخوام بکنم. خواهش میکنم این رو مفروض بدون، که سوالات من هیچ ربطی به حرفای تو نداره. من میخوام از این فرصت استفاده کنم تا سوالات خودم رو بپرسم.
سوال اول: توی این دوره صوتی (هدیه امسال؛ که فوق العادس)، میگین که ۲۰ ساله که هر روزه مینویسین، همه جلسات رو مینویسین و اصلا نوشتن چقدر در زندگی شما و کار شما، جایگاه ویژه ای داره؛ من واقعا یه سوالی که مدتی هست که ذهنم رو درگیر کرده و بعد از شنیدن این صحبتا از شما، میخوام ازتون بپرسم اینه که، چطوری یادداشت های ۲۰ سال رو داکیومنت میکنید؟ براساس نام شرکت؟ مدیر پروژه؟ موضوع جلسه؟ سطح جلسه؟
چطوری اینها رو بهشون دسترسی پیدا میکنید؟ کجا نگهشون میدارید؟ چطوری الان یادداشت های ۲۰ سال رو تونستین به این خوبی کنار هم بذارید و ازش این مطالب رو در بیارید؟اگر یه وقتی مجبور بودین جابجا بشید، چطوری اینها رو جابجا کردید؟ چیدمان اینها به چه شکله؟ عنوان هر نوشته رو چطوری انتخاب میکنید؟ (اشاره کردین که بخشی از این یادداشت ها دیجیتال هست؛ ولی با این حال جواب به این سوالات میتونه به من خیلی کمک کنه)
سوال دوم: این سوالم در مورد جوابی هست که به کامنت حامدبرآبادی دادی؛
من چند سال پیش، فایل کلاس مذاکره شما توی دانشگاه صنعتی شریف رو، که مکتب خونه منتشر کرد، دیدم(البته نه کامل). یه جایی توی اون کلاس گفتین که شما توی مذاکره، نباید با آدما جوری برخورد کنین که انگار این آخرین باره که اونو میبینید و دیگه هیچ وقت بهش نیاز نخواهید داشت و اونجا گفتی که هیچ وقت یه رابطه رو نبندین؛
حالا که من این کامنت رو مینویسم، حامد برآبادی، به کامنت شما، پاسخ داده. همین یعنی که شما جوری صحبت نکردی که مسیر بسته بشه. ولی شما رسما ایشون رو از جامعه متممی ها خارج دونستی (من اینجا هیچ قضاوتی در مورد پاسخ شما نمیخوام داشته باشم، من فقظ از این فضا میخوام استفاده کنم و سوال خودم رو بپرسم). هرچند جواب شما برای منی که بیرون وایسادم، پر از مطالب آموزنده اس و اصلا مجددا اهمیت دوباره اندیشی رو به من گوشزد میکنه؛ اتفاقا ایندفعه شاید روشن تر. ولی من میخوام بپرسم آیا واقعا هیچ جا نباید رابطه با آدم ها رو تموم کرد؟ توی سازمان، توی چه شرایطی باید یه رویکرد جدید با آدم ها داشت؟ کی باید اونها رو از خودت دور کنی؟ مرزبندی ها به چه شکلی باید باشه؟
سوال سوم– من تا الان این دوره صوتی رو تا قانون گودهارت رو تونستم گوش بدم.
من واقعا برام سواله که یه نفر که در قسمت هایِ پایینِ چارت سازمانی قرار داره، چطور میتونه یه ایده رو از پایین به بالا انتشار بده؟ در حالی که فرهنگ سازمانی یا به قول شما آیین سازمان، چیزهایی غیر از اون ایده رو حمایت میکنن. مثلا فرض کنید توی یک سازمان که سلسه مراتب حکم فرماست، چطور میشه ایده کار تیمی رو پیش برد؟ یا مثلا در سازمانی که پاداش بر اساس ساعت حضور هست، چطور میشه ایده پاداش بر اساس بهره وری رو پیش برد؟ یا مثلا توی سازمانی که بیشترین نفوذ رو کسانی اعمال میکنن که سابقه کار بیشتری دارن، چطور میشه افراد با مطالعه یا دانش یا بهره وری بالاتر رو صاحب نفوذ کرد؟ آیا اصلا این سوالات، سوال های درستی هستن؟ آیا باید به این چیزها پرداخت؟
ببخشید که طولانی شد. من دنبال فرصتی بودم تا این سوالات رو بپرسم. به هر حال، حتی پرداختن یا نپرداختن به هر کدام یا کل سوالات، در اختیار شماست.
ممنون بابت همه زحمتایی که میکشید.
این که یک شخصی برای هر موضوع دنبال منبع باشه خیلی خیلی خوبه. من خودم هم در طول سالهای اخیر این عادت رو کسب کردم که هر حرفی رو سریع قبول نکنم و معمولا هم خیلی وقت میزارم برای بررسی موضوعاتی که در رابطه با کار یا علایقم هست. فقط نکته‌ای که وجود داره اینه که وقتی یک نفر خودش منبع هست، دیگه ضرورتی نداره که ازش سراغ منابع رو بگیریم. در طول تمام این سالها متمم هر جایی که نیاز بوده حتی برای ساده‌ترین موضوعات هم منابع رو معرفی کرده
سلام.
سلیقه ها فرق میکنه حامد جان. راستش من ۱۰۰٪ نقطه مقابل تو هستم. و تجربه های محمدرضا شعبانعلی و امثال ایشون برام جذابتره. نظرم اینه که نکات علمی و رسمی رو آدم میتونه تو کتاب‌ها و مقالات بخونه. اما این تجربه های عملی آدمهاست که تو خیلی از کتاب‌ها پیدا نمیشه و در عمل اتفاقا اونها به کار میاد.
اصلا به خاطر همین شروع کردم کامنتهای محمدرضا شعبانعلی رو یکی یکی میخونم. چون توی حرفهای غیر رسمی آدمهای با دانش بیشتر میشه ازشون یاد گرفت و با طرز نگاهشون آشنا شد.
و اتفاقا باز به همین دلیله که فایلهای صوتی محمدرضا برای من به شخصه به مراتب ارزشمندتر و جذاب‌تر از مطالب متممه. چون جنبه عملی، کاربردی و تجربیش بیشتره نسبت به مطالب متنی متمم که خیلی آکادمیک هستن.
من حتی فکر میکنم اگه به شیوه ای بشه متمم به مطالب متنیش هم چاشنی تجربه رو بیشتر و بیشتر اضافه کنه ارزش افزوده اون به مراتب بیشتر خواهد بود.
ارادت
سلام
سال نو مبارک
خوشحالم که من هم مشمول عیدی متمم شدم سپاس آقا معلم.
مقدمه فایل را گوش کردم و خودم را در دسته سوم قرار میدم دانشجوی مدیریت متمم هستم و امیدوارم از محتوای این فایل ها بتوانم در زندگی شخصی و کاری خودم بهره ببرم و در آینده که مدیر شدم هم مجدد به این دوره صوتی سر بزنم.
با سلام و احترام خدمت جناب شعبانعلی و تیم ارزشمند متمم .
سال نو رو به همه تبریک عرض می کنم .
در مرحله اول تشکر فراوان بابت این هدیه ارزشمند که هر کلمه و جمله آن سرشار از سال ها تجربیات ارزشمند در حوزه های مختلف و اثر گذار چه در حوزه فردی و چه در حوزه کاری و حرفه ای
و نکته دیگر واژه بازاندیشی که کاملا هوشمندانه و متناسب با شرایط فعلی جامعه ما به کار برده شده چرا که بنظرم در زمان فعلی و شرایط حاکم بر جامعه دچار یکسری سردرگمی هایی از جنس همه چیزدانی در سطح مدیریتی و یا شهوت موفقیت از جنس فردی که اغلب افراد رو درگیر کرده و جز با، بازاندیشی نمی توان متوجه این قضیه شد که ممکن است در مسیر اشتباهی در حال دویدن هستیم حتی اگر بهترین دونده دنیا هم باشیم .
و در اخر بازهم تشکر فراوان که در زمان فعلی که پر از ابهام و اطلاعات گمراه کننده در حوزه های مختلف فردی و کاری در حال انتشار است مجموعه ارزشمند متمم و شخص گرانقدر جناب شعبانعلی با بیان تجربه ها و تحلیل های ارزشمند خود و به اشتراک گذاری انها ، یک نقطه روشنی از جنس آگاهی در این تاریکی فراگیر برای ما ایجاد می کنند .