دوره صوتی آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
ایدهٔ شکل‌گیری دورهٔ آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
طی حدود دو دهه که به‌عنوان مدیر، معلم، مشاور و همراه با مدیران در سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای مختلف کار کرده‌ام، همیشه بعد از جلسات، گزارش‌هایی از رویدادها، تجربه‌ها، مسئله‌ها، راه‌حل‌های موفق و ناموفق، و نیز نکاتی که برای خودم درس‌آموز بوده یا تداعی شده نوشته‌ام.
از بین صدها یادداشت و گزارش که در این سال‌ها ثبت شده، تعدادی را انتخاب کرده و شرح دادهام.
محمدرضا شعبانعلی
محتوای دورهٔ آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
این دورهٔ آموزشی، چنان‌که از شیوهٔ شکل‌گیری آن برمی‌آید، مجموعه‌ای از تجربه‌های پراکنده است.
هر یک از این نکته‌ها می‌توانند جرقه‌ای برای فکر کردن، ایده‌ای برای مطالعه و بررسی بیشتر، و حتی شاید زمینه‌ای برای بحث و گفتگوهای دوستانه در محیط کار و شرکت‌ها باشند.
موارد زیر نمونه‌‌هایی از موضوعاتی هستند که در این دوره آموزشی صوتی به آنها پرداخته میشود:
- چالش‌هایی که مدام تکرار می‌شوند
- اهمیت تأمل، بازنگری و بازاندیشی برای مدیران
- حاشیه‌های کار و کارهای حاشیه‌ای در نقش مدیر
- مدهای مدیریتی و مواجهه با ابزارها، ایده‌ها و سیستم‌های جدید
- دردسرهای کار تیمی
- دربارهٔ مدیریت و رهبری
- مواجهه با داده‌ها و شاخص‌ها
- تفاوت راه‌حل مسئله و ریشهٔ مسئله؛ ذی‌نفعان ناپیدا
- تنش‌های قرار گرفتن در فشار بین زیردست و بالادست
- کارهای درست و نادرست در کپی کردن و تقلید از رقبا
- اخلاق دشمنی؛ اخلاق حرفه‌ای در روابط کاری
- اهمیت آیین‌ها (بیشتر از آیین‌نامه‌ها)
- اهمیت و کارکرد منتورینگ معکوس
- سوال مهم پیتر دراکر از مدیران
مدت زمان فایل صوتی: حدود ۳۴۰ دقیقه
مخاطب این دورهٔ آموزشی
مخاطب اصلی این دوره، چنان‌که از نامش پیداست، مدیران هستند (کسانی که بخشی از وظایف‌شان این است که ظرفیت دیگران را به خروجی ملموس برای مجموعه، شرکت یا سازمان تبدیل کنند).
با توجه به اینکه سطح مدیریتی و حوزهٔ مدیریت مدیران متفاوت است، تلاشم کرده‌ام تنوع موضوعات به گونه‌ای باشد که هر کس به فراخور نیاز خود نکات مفیدی در آنها بیابد.
کسانی هم که در موقعیت مدیریتی نیستند، احتمالاً با گوش دادن به این نکات، زبان مشترکی برای صحبت با مدیران پیدا خواهند کرد و امیدوارم بتوانند در متقاعد کردن مدیران به تغییر رفتار، اصلاح نگرش و پیشبرد بهتر اهداف سازمان و کسب‌و‌کارشان موفق‌تر باشند.
محتوای دوره آموزشی نکته‌هایی برای مدیران
| ردیف | موضوع | زمان تقریبی |
|---|---|---|
| ۱ | مقدمه – این دوره صوتی دربارهٔ چیست؟ | ۱۵ دقیقه |
| ۲ | منابع و مراجع این دورهٔ صوتی | ۲۰ دقیقه |
| ۳ | مسائل و مشکلاتی که تکرار می‌شوند | ۱۲ دقیقه |
| ۴ | اهمیت تأمل و بازنگری (reflection) | ۲۱ دقیقه |
| ۵ | بازاندیشی گروهی | ۱۱ دقیقه |
| ۶ | مدهای مدیریتی | ۲۶ دقیقه |
| ۷ | کار تیمی | ۲۲ دقیقه |
| ۸ | دربارهٔ شاخص‌ها (KPIs) | ۲۱ دقیقه |
| ۹ | قانون گودهارت | ۲۳ دقیقه |
| ۱۰ | دوگانهٔ رهبر – مدیر | ۲۸ دقیقه |
| ۱۱ | مدیر در نقش ضربه‌گیر (و قدرت ناشی از آن) | ۲۲ دقیقه |
| ۱۲ | کپی کردن از دیگران (و مفهوم Intelligence) | ۲۶ دقیقه |
| ۱۳ | راه‌حل مشکل نشان‌دهندهٔ ریشهٔ مشکل نیست | ۲۳ دقیقه |
| ۱۴ | منتورینگ معکوس | ۳۱ دقیقه |
| ۱۵ | اخلاق دشمنی | ۲۱ دقیقه |
| ۱۶ | نکات پایانی | ۱۵ دقیقه |
مجموعاً ۳۴۰ دقیقه
خرید دورهٔ صوتی نکته‌هایی برای مدیران
هزینه دوره نکته‌هایی برای مدیران ۹۱۰ هزارتومان است که با کلیک بر روی دکمه‌ی زیر می‌توانید آن را پرداخت کرده و فایل‌های صوتی را دریافت کنید.
فایلها در قالب mp3 هستند و روی تمام سیستم‌های پخش صوتی قابل‌استفاده‌اند. پس از خرید محصول، همهٔ گزینه‌های زیر برای دریافت فایلها هم‌زمان در اختیار شما قرار می‌گیرند:
◼️ نمایش لینک دانلود
بلافاصله پس از پرداخت، لینک دانلود فایلها برایتان نمایش داده میشود. می‌توانید آنها را روی گوشی یا لپ‌تاپ خود ذخیره کنید.
◼️ دریافت لینک دانلود از طریق ایمیل اعلام‌شده
لینک دانلود فایلها به ایمیل شما هم ارسال میشود. بسته به ترافیک سرور ممکن است ایمیل را چند دقیقه دیرتر دریافت کنید. ضمناً به علت تعداد زیاد لینک‌ها در ایمیل احتمال دارد که ایمیل متمم اسپم شود. بنابراین حتماً شاخهٔ Junk یا Spam ایمیل خود را چک کنید.
امکان دانلود فایلها و گوش دادن به آنها در صفحهٔ دانلود
شما در متمم عضو نیستید (یا اگر هستید، الان لاگین نکرده‌اید). اعضای متمم که در حالت لاگین‌کرده خرید میکنند، پس از خرید در صفحهٔ پروفایل خود همواره به لینک دانلود دسترسی دارند و می‌توانند فایلها را دانلود کرده یا آنلاین گوش دهند. برای استفاده از این سرویس لازم نیست کاربر ویژه باشید و همین که عضو رایگان متمم (کاربر آزاد) باشید کافی است: ثبت نام کاربر آزاد
اگر لینک فایلها را دریافت نکردید به آدرس trust at motamem.org ایمیل بزنید تا همکاران ما به سرعت این مسئله را پیگیری کنند.
درود و سپاس به خاطر این هدیه ارزشمند.
دوره جالبی بود، همان طور که آقای شعبانعلی در فایل صوتی نهایی گفتند، نظرات شخصی ایشان هم در این دوره گفته شده بود که جالب و آموزنده بود.
من ۲ سالی هست که در برگه ای کلمه ی ثبات (Consistency) رو نوشته و همیشه در کارهایم به آن پایبند هستم. بعد از شنیدن و یاد گرفتن از این دوره دو کلمه ی دیگر بازنگری (Reflection) و Buffering رو هم اضافه کردن.
به نظرم استفاده از این مفاهیم در زندگی و کار، باعث تجربه و دستاورد های جالبی میشود.
Consistency + Reflection + Buffering
با آرزوی موفقیت و شادی
سلام
من امروز قسمت یازدهم رو گوش کردم. الان که به چند سال گذشته شرکتمون نگاه می کنم خیلی مثال توی ذهنم میاد. کاش زودتر با این طبقه بندی آشنا شده بودم.
اما به نظرم بهتره قسمت بافرینگ رو به جای ۴ دسته به ۵ دسته تقسیم کرد. دسته پنجم توی شرکت ما زیاد وجود دارند. ما بهشون میگیم سرپرست هایی که به همه حرف ها و اتفاقات دنده میدند. یعنی شدت فلان حرف یا فلان ماجرا رو ضرب در ۵ میکنند و به بقیه منتقل میکنند. اون افراد لزوما نیت بدی هم ندارند ولی به همه چی دنده میدند. یکی از وظایف مدیران تو شرکت ما اینه جلوی دنده دادن این افراد رو بگیرند.
باز هم تشکر می کنم از هدیه خیلی خوبی که به ما دادید.
قانون گودهارت برام خیلی چالشی است ، نمی تونم این را بپذیرم که برای یک شاخص مهم هدف نگذاریم. اتفاقا خیلی خوشحال بودم که برای خروجی فرایندهای مهم شاخص و هدف می گذاشتم و تمام توجه را متمرکز می کردم که بتوانیم به هدف مورد نظر برسیم.
اینکه شاخص خالی بگذاریم و فقط پایش کنیم ، پس چقدر بهبود دهیم ! در دنیای واقعی چطور باید شاخص را بهبود دهیم؟ آیا باید نتیجه را با شاخص صنعت و شرکت های برتر مقایسه کنیم ؟ اگر بله ، پس به نوعی بازهم یک هدف گذاری است البته SMART نیست.
واقعیتش پذیرفتن اینکه شاخص های مهم را هدف نگذاریم ، برام خیلی سخت و در موردش مقاومت دارم.
ارادت
سلام بر محمدرضا شعبانعلی عزیز و همراهان گرامی متمم
سال نو را با کمی تأخیر، اما با قلبی سرشار از قدردانی به شما تبریک می‌گویم.
هدیه ارزشمند شما گنجینه‌ای است که بی‌شک بسیار بسیار بیش تر از پنج ساعت از زمان و تجربه شما را در خود جای داده است. این مجموعه، چکیده‌ای ناب از سال‌ها تلاش، اندیشه و مشاوره‌های مدیریتی شماست و برای من هدیه‌ای ارزشمند محسوب میشود.
همیشه بر این باور بوده‌ام که مدیریت، پس از معلمی، اثربخش‌ترین جایگاهی است که یک فرد می‌تواند در آن ایفای نقش کند. اگرچه امروز مسئولیت رسمی مدیریتی ندارم، اما یادگیری در متمم، اشتیاقم را برای قرار گرفتن در این مسیر دوچندان کرده است. نه از سر قدرت‌طلبی، بلکه از آن رو که عمیقاً باور دارم مدیریت، هنر تأثیرگذاری بر زندگی انسان‌ها و بهبود دنیای اطرافمان است.
امیدوارم با تأمل بر این درس‌ها، حداقل مرتکب اشتباهات تکراری نشوم و از دام “حماقت‌های تکراری که دیگران را زمین زده”، فرار کنم. و اگر خطایی میکنم، خطاهای جدید و هوشمندانه‌ای باشد که مرا به جلو ببرد.
برای شما آرزوی سالی سرشار از سلامتی، شادی و موفقیت‌های روزافزون دارم.
سلام و تشکر بابت این هدیه ارزشمند.
به طرز عجیبی مطالب و نحوه مطرح شدنشون در عین سادگی در فهمیدن، عمیق و درگیر کننده است.
یاد یک موضوعی در آشپزی افتادم که می‌گن اساتید آشپزی، برای بهتر کردن یک غذا، نمیان به تعداد مواد اولیه و ادویه‌ها اضافه کنن، بلکه به دستور پخت اصلی و اولیه وفادار می‌مونن و تلاششون اینه که با تغییر دادن اندازه‌ها، دما و زمان پخت به بهترین نسخه اون غذا دست پیدا کنند.
چیزی که شنیدن این دوره رو خیلی لذت بخش میکنه اینه که ۷۰-۸۰ درصد زمان هر فایل، تمرکز روی درک درست و جا افتادن اون مطلبه و ۲۰-۳۰ درصد پایانی هر فایل، نکات و توصیه‌ها مطرح میشه. یاد دوره تفکر سیستمی افتادم که اونجا هم اگر تعریف سیستم رو درک کنیم، بیشتر راه رو رفتیم، اینجا هم این سبک پررنگ بود.
سلام با تشکر از زحمات شما
فکر کنم در انتهای جلسه ۹ استاد به اشتباه به جای واژه شاخص مکررا از تارگت استفاده کرد. در کل بحث تاکید این بود که شاخص ها رو به عنوان تارگت نگیریم ولی در انتها فکر کنم چندین جا اشتباه شد. ممنون میشم اگر اشتباه فهمیدم اصلاح کنید.
سلام محسن جان.
من بعد از دیدن حرف تو، دوباره به بخش ۹ گوش دادم. فکر میکنم اون‌جایی رو می‌گی که من گفتم اگر تارگت فروش دارید، نرخ مرجوعی رو هم نگاه کنید. یا تارگت‌های خارج از قلمرو فروش رو هم در نظر بگیرید. یا تارگت‌های دیگهای که فضا رو متعادل میکنه.
اگر منظورت این بخش از صحبت‌هاست، اونجا کلمهٔ تارگت درسته. چون من قبلش توضیح دادم که اگر همهٔ ملاحظات رو در نظر گرفتید و نهایتاً تصمیم گرفتید تارگت داشته باشید، حداقل کاری که انجام می‌دید این باشه که تارگت‌های متعدد داشته باشید. چون تارگت‌های متعدد، اون رویکرد تهاجمی تارگت منحصر‌به‌فرد رو تعدیل میکنه.
در ادامه‌اش بحث به شاخص برگشت. که توضیح دادم در کنار همهٔ تارگت‌های متعددی که تعیین می‌کنید، خودتون یه تعداد شاخص هم مد نظر داشته باشید که تارگت ندارن. یا حتی اگر صلاح می‌دونید، بسته به نوع کسبوکار و فعالیت، به تیم و کل سازمان هم نگید که توجه ویژه به این شاخص‌ها دارید. که این کمک کنه کل تیم، آگاهانه یا ناآگانه به سمت بازی با تارگت‌ها و بازیچه کردن سیستم (gaming the system) نره.
اگر جای دیگهای غیر از این هست که مد نظر تو بوده و من دقت نکرده‌ام، بهم بگو.
ممنون از توضیحات شما لازم شد یه بار دیگه با دقت بیشتر جلسه ۹ رو مجددا گوش کنم.
سلام به محمدرضا شعبانعلی عزیز
دیشب به فایل سوم دوره گوش دادم و مثل همیشه، مثال‌های ملموست و نگاه تحلیلیت به مسائل مدیریتی، ذهنم رو درگیر کرد. صحبت‌های تو درباره الگوهای تکراری در رفتار مدیران، به ویژه وقتی از مدیرانی گفتی که با وجود تکرار مشکلات، راه حل های یکسان رو امتحان میکنند یا حتی متوجه تکرار نمی‌شوند، دقیقاً بخشی از چالش‌هایی رو یادآوری کرد که من در حوزه پژوهش سیاستگذاری علم و فناوری با آن مواجه بوده‌ام.
در پروژه‌ای درباره شکست سیاست‌های نوآوری در یک صنعت خاص، متوجه شدم مسئله اصلی، تکرار الگوی تأمین مالی متمرکز بدون مشارکت بازیگران محلی بود. مدیران مرتباً از بالا دستور می‌دادند، بدون اینکه بفهمند این مدل سال‌هاست که دیگر جواب نمی‌دهد و هر بار با شکست مواجه میشود. این دقیقاً شبیه مثالی بود که تو گفتی: «مدیران هزینه‌ها را کم میکنند، اما مسئله واقعی جای دیگری است». جالب اینکه در مصاحبه ها، کارشناسان صنعت به‌وضوح می‌دانستند مشکل کجاست، اما مدیران ارشد، درگیر الگوهای ذهنی تکراری خودشان بودند.
در دوره دیگری از مسیر کاری ام، مدیر ما همیشه از نداشتن نیروی متخصص شکایت داشت، اما هرگز حاضر نبود به پیشنهاد تیم برای اصلاح فرآیند جذب نیرو گوش دهد. حالا که به گذشته نگاه میکنم، می‌بینم او هم در دام الگوی تکراری مشکل را بیرون از خود دیدن افتاده بود؛ دقیقاً مثل مدیرانی که تو توصیف کردی و کارمندان خوبشان به دلیل فرهنگ ناسالم سازمانی می‌رفتند، اما او مهاجرت آنها را به مسائل شخصی ربط می‌داد!
حرف تو درباره نیاز به توقف و بازاندیشی برای شکستن چرخه تکرار، یادآور این جمله بود که در پژوهش هایم زیاد به آن برخورده ام: «اگر راه حل های تو مشکل را حل نمی‌کنند، شاید داریم مسئله اشتباهی را حل می‌کنیم». فکر میکنم این همان نقطه ای است که مدیران باید از حوزه کاری من (تحلیل سیاستها) الهام بگیرند. یعنی شناسایی ریشه های پنهان الگوهای تکراری، به جای درمان موقتی علائم
ممنون که این موضوع رو پررنگ کردی. همیشه بعد از گوش دادن به حرف هایت، حس میکنم باید نگاهم را به مسائل، یک لایه عمیق تر کنم.
اهمیت تفکر تاملی (باز اندیشی) در منتورینگ معکوس
من وقتی فایل ۱۴(منتورینگ معکوس) رو شنیدم، با خودم فکر کردم اگر “نسل جدید” که وظیفۀ منتورینگ رو برای مدیران به عهده دارند، به تفکر تاملی مجهز باشند و بعد از هر جلسه، بازاندیشی رو انجام بدن، چقدر می تونه ارزش‌آفرین و مفید باشه؛ هم برای خودشون و هم برای سازمان.
به گمانم یک مزیت رقابتیِ کلیدی بین منتورهای جوانی که در منتورینگ معکوس فعالیت می کنند، مجهز شدن به تفکر تاملی و تلاش برای افزایش هوش هیجانی باشه.
من اگر به شخصه نقش منتورینگ رو به عهده بگیرم، حتماً برای یادگیری گوش دادن موثر هم زمان می ذارم. حالا که من فهمیده ام و قبول کرده ام که در جلسه، ممکنه مِنتیِ من (مدیرم) هم صحبت کنه (شاید بیشتر از من حتی)، تلاش می کنم حرفهایش را بهتر گوش بدم.
پی نوشت اول: در جایی از این فایل، به مقولۀ محرمانگی اشاره شد. اینکه در جلسات کوچینگ، منطقی تره که ما فرض کنیم هر آن‌چه در جلسه گفته می شود محرمانه است، مگر اینکه جایی توافق کنیم که فلان مورد رو میشه به بیرون منتقل کرد و عمومی گفت.
من فکر می کنم میشه این مورد رو مصداق قانون مرتبه دو دونست.
یعنی منِ منتور، همیشه و در هر جلسۀ منتورینگ، با خودم قرار می ذارم که چیزی رو به بیرون منتقل نکنم. حتی به مدیرم هم پیشنهاد نمی دم و سوال نمی کنم آیا فلان چیز رو میشه به بقیه بگیم؟ مگر اینکه مدیرم، خودش این پیشنهاد رو بده.
پی نوشت دوم: جای دیگری در فایل، به این مورد اشاره شد که قبل از شروع جلسات کوچینگ، باید مشخص کنیم که این جلسات، در چه روزهایی از هفته، به مدت چند ساعت برگزار خواهد شد و تعداد جلسات رو هم باید مشخص کنیم. تعداد جلسات که تموم شد، یا ادامه ندیم و یا اگر لازم شد تمدیدش کنیم.
این مورد هم از اون نکاتی که در جنبه های دیگر زندگی شخصی مون هم به کار میاد به گمانم. (اگر اشتباه نکنم، مشابه این حرف رو در دورۀ هدف‌گذاری شنیده ام.)
اینکه این جلسات هنوز باشه و رفته رفته کم رنگ بشه و نصفه و نیمه برگزار بشه (نه رسماً به اتمام رسیده باشه و نه منظم برقرار باشه. “رها شدگی” شاید تعبیر مناسبی باشه) به نظرم “فشار شناختی” هم به منتور و هم به منتی وارد می کنه و گوشۀ ذهنشون هست و ازشون انرژی می گیره.
درسته این آموزش، نکته‌هایی برای مدیران بود، و مثالهایی هم که زده شد، مربوط به کسب و کار بود، ولی به نظر من بسیاری از نکات گفته شده در این دوره را می‌توان، در زندگی خارج از کسب و کار هم به کار برد.
مطالبی که در این دوره ارائه شد، بسیار متفاوت از درس‌های دیگه بود، (یا شاید من اینطور احساس کردم) که در آن به موضوعات بسیار ساده و دم دستی پرداخته شد، که شاید هیچوقت در اولویتمون نبود، ولی چقد خوب شد که بهمون به بهترین نحو یادآوری شد.
و نکته دیگهای که به دل من نشست این بود که، این مطالب کاملا مناسب جامعه‌ی ما طراحی شده بود. و خیلی قابل فهم و مهم بود برای من.
اینم اضافه کنم که رو دلم نمونه، اونم اینکه شاید اگر رو یه سری موضوعات، بیشتر عمیق می‌شدیم بهتر بود، چون بعضی از قسمتهاش یه جوری تموم میشد انگار ادامه داره. و مطلب کامل ادا نمیشد. (که احتمالا برمی‌گرده به تایم محدودی که برای این درس داشته‌اند)
و در آخر هم تشکر میکنم از معلم دوست داشتنیم، محمدرضا شعبانعلی، و همچنین دوستان عزیزی که در این دریای بزرگ (متمم)، در حال توسعه خودشون هستند.
“دانستن راه حل یک مشکل، به معنای این نیست که من ریشۀ اون مشکل رو تشخیص داده ام و می دونم.”
“تو وقتی راه حل مشکلت رو با ریشۀ مشکلت یکسان فرض کرده ای، وابسته میشی به اون راه حل؛ معتاد میشی به اون راه حل.”
واقعاً جملات بسیار مهمی هستند.
من در باب این جملات، دو مصداق به ذهنم می رسه؛ یکی در سطح خرد و دیگری در سطح کلان.
سطح کلان: فروختن نفت کشورمون به چین با تخفیف بسیار زیاد
مشکلشون اینه که که انواع و اقسام محدودیت در تبادلات مالی دارند، به جای برطرف کردن ریشۀ مشکل، یک راه حل پیدا کرده اند و وابسته شده اند به اون. نفت رو با تخفیف خیلی زیادی به چین می فروشند. چین تخفیف بیشتری می خواد؟ برای این که درآمد حفظ بشه و پایین نیاد، نفت بیشتری تولید می کنیم تا ارزان خریِ زیادِ چین جبران بشه.
ظاهراً مشکل حل شده، ولی با هدر رفت بسیاز زیاد منابع(که ثروت ملی مون هست) دارند پیش میرن.
سطح خرد: روابط عاطفی
فرض کنید همسر یک آقایی، ازش ناراحت و ناراضیه. این آقا با خرید یک دسته گل، درصدد اینه که همسرش خوشحال کنه. دسته گل رو می خره و چند روزی همسرش راضیه و بعد، مشکل دوباره پدیدار میشه. این بار این آقا، همسرش رو به یک رستوران گران قیمت می بره و روزهایی بیشتری همسرش راضی میشه. بعد از مدتی که باز مشکل ظاهر میشه، این آقا به نتیجه می رسه که راه حل مشکل، پول خرج کردن بیشتره.
دفعۀ بعد، به مسافرت چند روزه می بره همسرش رو. دفعۀ بعد جواهر کوچک می خره و دفعات بعد، جواهر بزرگتر.
این آقا،هزینه های بسیار زیاد غیر ضروری ای داره متحمل میشه و آگاه نیست که شاید ریشۀ مشکلش، “نداشتن قرارهای عاشقانه” با همسرش هست.
پی نوشت: من اولین بار، با مفهوم “قرارهای عاشقانه”، در کتاب نسخۀ عشق (نوشتۀ جان گاتمن) آشنا شده ام. در این کتاب، حدود ۲۰ صفحه در مورد این مفهوم صحبت شده.
به قدری این موضوع مهمه که گاتمن، یک کتاب دیگر نوشته و به شرح و بسط قرار عاشقانه پرداخته.(کتاب هشت قرار عاشقانه)
اتفاقاً برقراریِ قرار عاشقانه، به هیچ وجه مستلزم خرج کردن و اعمال هزینه های زیاد نیست.
مسئله تواضع در برخورد با مسائل مدیریتی و به خصوص در کمپین‌های بازاریابی، یک مسئله‌ای است که به نظرم مهجور میاد. به نظر من واقعا این یک یادآوری مدیریتی اثربخش بود که وقتی ایده‌ها، محصولات، کمپین‌های بازاریابی و پکیج Offering را تحلیل می‌کنیم یک سؤال به سؤال‌هایمان اضافه شود: اون‌ها چی رو دیدند و چه پیش‌فرض‌هایی را آزمودند که به این نتیجه رسیدند این کار را نکنند و من کجاها رو نمی‌بینم؟ یک دیدگاه تلفیقی برآمده از تفکر استراتژیک، تفکر سیستمی و چندین تفکر و لنز دیگه!
واقعا به نظرم هر چقدر از آئین کپی‌کاری بگویم و از قداست اون حرف بزنیم کم گفتیم و باید بیشتر بخونم و ببینم. برای من جستجوی Intelligence و کشف یک تلنگر درست و حسابی بود که بهم میگفت: چه خبرته؟ متمم خوندی؟ کمپین اجرا کردی؟ اصول بازاریابی و فلان و بهمان بلدی؟
هر کاری کردی برای خودت کردی برو چشم‌هایت را بشور و به دنبال Intelligence باش و نه به دنبال یک تحلیل سطحی که برآمده از اجرا نیست. هر چند که در حرف بسیار ساده و جملات شیکی هستند ولی باید در واقعیت جرئت، جسارت و شعور این رو در خودم تقویت کنم که واقعا از خنگی طرف و مجموعه مقابل نیست، همین که ایده‌شون جلوتره و داره کار میکنه یعنی باید چوب اصلی به من اصابت کند. هر چند سخت باشد و به طرف و مجموعه مقابل اعتمادی هم نداشته باشم.
اما به نظرم این موضوع قطره‌ای در مورد آئین کپی‌کردن و کپی‌کاری بود (اگر امکانش هست بی‌صبرانه به دنبال منابع تکمیلی برای مطالعه بیشتر هستم) و با تجربه اندک من، اقیانوس کپی‌کردن و آداب اون قداست و عمق داره و فصول دیگری هم داره که از نگاه من پنهان مانده است. درخواست من از متمم و معلم عزیزم، محمدرضای دوست‌داشتنی این هست که در مورد اینکه اصلا چطور باید یک کپی را ببینیم، آنالیز کنیم و اجرا کنیم هم در آینده بیشتر حرف بزنیم تا در مورد زوایای دیگر مثل این موضوع که قطعا بسیار عمیق و ژرف هست بیشتر بخوانیم و بدانیم. سپاس بابت این فایلها و خداقوت.
سلام
سال نو همگی و به ویژه اهالی متمم مبارک خیلی دوست داشتم این فایلها رو مدیران سطح بالای کشور هم گوش میدادن و عمل میکردن
سلام.
خیلی جالبه. تفاوت مدیریت و مهندسی انگار همین جاست. اصن نمیشه یه چیز واحد در موردش دراورد. انگار انقدر پارامترهای موثر زیاده در انتخاب استراتژی ، بازار، منابع انسانی و … که اصن ادم نمیدونه چجوری تصمیم بگیره. خداییش ما الان باید چی کار کنیم؟ هرچی جلوتر میرم گنگ تر میشه😂
درود بر گروه متمم، معلم عزیزم محمدرضا شعبانعلی دوست‌داشتنی و متممی‌های عزیز
ضمن تبریک سال نو و قدردانی من از محمدرضای عزیز به خاطر تهیه این فایل‌های گران‌بها.
حقیقتا خیلی جلوی خودم را گرفتم تا فایلها را کاملا گوش دهم و اینکه تأکید داشتم تا به صورت قطره‌چکانی گوش دهم تا کاملا در جسم و جانم نفوذ کنند. چند کلمه و عبارت هست که در اولویت کارهایم قرار دادهام که امسال بیشتر در آنها عمیق شوم و امیدوارم این اتفاق بیوفتد: بازاندیشی، بافرینگ، سوار شدن بر دانش مدیریتی نه اینکه آنها بر من سوار شوند، مُدهای زودگذر مدیریتی و احتیاط در مواجهه با آنها، تعریف درست کارتیمی، قانون گودهارت و تعمیم آن با یادگیری تطبیقی به سایر حوزه‌ها، کامیونیتی‌شیپ، بافرینگ و انتخاب سطح بافرینگ با توجه به ذات و بازاندیشی‌ها. این‌ها مواردی بود که برای یادآوری به خودم تا اینجا که فایل ۱۱ هستیم باید به آنها توجه بیشتری کنیم. به نظرم اکوسیستم کسبوکار انقدر در این موارد وارد نشده یا حتی دانش آن جاری و ساری در دانش آکادمیک مدیریتی ما هم نشده است. به نظرم شایسته است با تولید محتوای ارزشمند به سفیران این عبارت‌ها بدل شویم.
به تازگی به کلمه بافرینگ و ضربه‌گیری در سطح مدیریتی رسیده‌ام و برای من مایه ناراحتی است که دیر این اتفاق افتاده است . هر چند با آزمون و خطا و به تجربه‌ها تلخ به نقش و ضروت آنها در جایگاه مدیر میانی و ارشد رسیده‌ام. هنوز هم طفلی نوپا در به‌کارگیری آن هستم اما حداقل با ادبیات این حوزه به واسطه متمم دوست‌داشتنی بیشتر آشنا شده‌ام. من خیلی علاقمند به بیشتر خواندن در مورد بافرینگ و ضربه‌گیری هستم و نمی‌دانم از کجا شروع کنم و نقشه راه چیست؟ اگر دوست عزیزی نظری دارد لطفا مرا راهنمایی کند تا بیشتر بخوانم و یادبگیرم. اهمیت آن برایم کاظهر من الشمس است. می‌دانم که ضربه‌گیری چه در زندگی شخصی و چه زندگی حرفه‌ای از مهارت‌هایی است که می‌تواند یک رابطه را حفظ، منهدم یا به بقای آن کمک کند. همانطور که معلم عزیزم به آن اشاره کردند از جمله مهارت‌هایی است که مدیران را باید با آن محک زد و چه عجیب که جایی به عینه نخوانده‌ام. البته شاید به خاطر مطالعه اندک من باشد اما حقیقتا برایم تازگی داشت و کیف کردم.
در حوزه رهبری هم سوالی دارم. نمی‌دانم واقعا این چمدان مدیریتی ترکیبی مدیریت و رهبری و سبک و استایل رهبری را چگونه باید کشف کرد؟ آیا باید به مرور آن را تجربه کرد و بسیار دید و الگو گرفت تا به استایل مناسب و شخصی‌سازی خود رسید آن هم بدون توجه به ذات کلمه و عبارت‌های یک خطی تفاوت رهبر و مدیر؟ یا باید بیشتر در محتواهای دست اول کتاب‌های رهبری شد تا تفاوت آنها را بیشتر بدانیم و از تجربه‌های آزمون‌پس‌داده دیگران الگو گرفت؟ مدیریت تلسکوپی و میکروسکوپی یا ذره‌بینی را به تجربه میشود بهینه کرد یا راهکارهای دیگری را باید آزمود؟ چرا که به قول شما ما overled و Undermanaged هستیم.
البته این‌ها به قول محمدرضا چوب جادویی ندارد که بر سرم بزنم و یک دفعه از بر شوم و بسیار تجربه باید تا پخته شود خامی است. اما درخواست من این است که اگر امکان دارد زمانی که محتواهای ناب این دوره صوتی به اتمام رسید منابع مکمل هم ضمیمه شود تا راه ادامه هموارتر باشد. قدردان محبت شما بزرگواران هستم
البته که هرچقدر از محمدرضای عزیز و گروه متمم تشکر کنم باز هم ناکافی است. بنابراین دست مریزاد و خداقوت.
سلام
محتوای فایلها عالیه
هر فایلی رو که گوش میدم یه تکه‌ی جدید به تصویری که تو ذهنم دارم اضافه میکنه و تصویر کاملتر میشه
ممنون از این هدیه ارزشمند نوروزی.
محمدرضا، عیدت مبارک باشه.
عید رو به همه اعضای تیم متمم و همه متممی‌ها هم تبریک میگم.
گاهی مرور مطالبی که پیش از این بارها در خصوص آن شنیده ایم یا آنها را فرا گرفته ایم، بسیار اموزنده تر از یادگیری مطالب جدیدی است که صرفا به ذهن خود وارد می نماییم.
خصوصا با نگاهی نو
بعد از شنیدن فایل یازدهم که به مقولۀ buffering و مدیر در نقش ضربه گیر می پردازه، دارم به یک موضوعی فکر می کنم.
به گمانم این buffering، در ساختار سیاسی هم نمود داره.
فکر می کنم مثال بارزش، جملۀ معروف وزیر بهداشت باشه که در دوران اوج کرونا که روزانه صدها نفر از هموطنانمون فوت می شدند و خبری از واکسن هم نبود و آقایان، مشغول کرونایاب مستعان(با قابلیت شناسایی ویروس از فاصله‌ی ۱۰۰ متری!) بودند، اومد و گفت که خیلی نمی خوام در مورد شرایط اسف‌بار کشورمون به مقامات بالادستی ام توضیح بدم. چون این جوری، “غصه‌ایی بر غصه‌های رهبری اضافه میشود(+).”
با سلام و عرض ادب
ضمن تبریک سال نو . بابت ارسال این هدیه تشکر میکنم . بسیار آموزنده هست و مثه سایر درس ها و …. با هر بار مرور کردن نکاتی در دل این جملات وجود داره که فکر کردن و دقت بیشتر ی رو برای یاد گیری مفاهیم می طلبه.
«سلام! محمدرضا شعبانعلی هستم و خوشحالم که…»
چند سالی هست که شروع سال نو و عید برای من همراه شده با صدای محمدرضا موقع گفتن عبارت بالا در شروع فایل صوتی‌ای که عیدی گرفتم،
در حالی که دارم با هندزفری بهش گوش میدم و به زیبایی‌های جاده شمال نگاه میکنم و احساس یک شروع دوباره بهم دست میده.
به همین بهونه نوروز ۱۴۰۴ رو به محمدرضای عزیز و همه متممی‌ها تبریک میگم.
باز هم دوست دارم تأکید کنم که عضو کامیونیتی متمم بودن، احساس شیرین و دلگرم‌کننده‌ای به من میده.
با درودی بی‌پایان و ضمن شادباش سال جدید
بسیار سپاسگزارم از استاد گرانقدر عزیزم جناب آقای محمدرضا شعبانعلی و نیز تیم همراه گران‌سنگ متمم
از شما بسیار آموخته‌ام و از این بابت بسیار سپاسگزارم.
بهترین بهترین‌ها و دل‌خواسته‌هایتان برای همگی شما عزیزان نازنینم و همه‌ی مردم سرزمینم ایران باشد در سال جدید.
آمین