اگر مشتری یک کسب و کار خواسته‌ای داشته باشد که با قوانین داخلی آن مجموعه هم‌خوان نباشد، چه باید کرد؟ آیا باید خواستهٔ مشتری را در اولویت قرار داد؟ یا قوانین سازمانی مهم‌تر هستند و نباید آن‌ها را به خاطر خواست یک مشتری زیر پا گذاشت؟ چنین پرسشی کلی و مبهم است و شاید منطقی

این سوال که انسان از چه چیزهایی انگیزه می‌گیرد یک پرسش مهم و قدیمی است. نظریه‌پردازان بسیاری در این زمینه اظهارنظر کرده‌اند. کتاب‌های بسیاری با عنوان انگیزش و هیجان یا عناوین مشابه، این نظریه‌ها را گرد آورده‌اند و اگر آن‌ها را ورق بزنید، از تعداد و تنوع نظریه‌های انگیزشی شگفت‌زده می‌شوید. در این میان، بعضی از نظریه‌ها مورد

بیشتر وقت همکاران ما به حرف زدن در گوش یکدیگر و جابه‌جایی شایعات می‌گذرد. چه باید بکنیم؟ بچه‌های شرکت دیگر انگیزه‌ی سابق را ندارند. دو نفر از آن‌ها صبح تا شب به جای جواب دادن به مشتریان، درگیر معامله در بورس هستند و فقط به حضور فیزیکی اکتفا کرده‌اند. چاره‌ی کار کجاست؟ به نظر می‌رسد

اگر پای حرف و دردِ دل کارمندان بنشینید، مدیریت ذره بینی (Micromanaging) یکی از گلایه‌های رایج در میان آنان است. مدیرعاملی که درباره‌ی برند دستمالی که برای نظافت آشپزخانه استفاده می‌شود نظر می‌دهد. یا یک مدیر ارشد که ریزترین تصمیم‌های مدیران سه لایه پایین‌تر از خودش را دنبال می‌کند. وزیری که ده‌ها اداره‌کل و معاونت

در درس‌های پیش، با تعریف و معنی مدیریت از نگاه مینتزبرگ آشنا شدیم. هم‌چنین از زبان مینتزبرگ، با شرایط کاری مدیران آشنا شدیم. او برایمان توضیح داد که تصویری که ما از سبک رفتار و زندگی روزمره‌ی مدیران داریم، با شرایط آن‌ها در دنیای واقعی تفاوت‌های بسیاری دارد: مدیران زیر فشار فعالیت‌ها، سطحی می‌شوند؛ خیلی

در درس گذشته (تعریف مدیریت و وظایف مدیر) با کتاب Managing نوشته‌ی هنری مینتزبرگ آشنا شدیم. دیدیم که مینتزبرگ در آن کتاب، به تعریف مدیریت و بررسی وظایف مدیران پرداخته است. اما برای این کار، صرفاً به بحث‌ها و تحلیل‌های تئوریک محدود نشده و با حضور در محل کار مدیران، به مشاهد‌ی میدانی فعالیت آن‌ها

می‌توان گفت طی سال‌های اخیر، کتاب مدیریت رفتار سازمانی رابینز و جاج، به نوعی به یک استاندارد در آموزش رفتار سازمانی تبدیل شده و نویسندگان دیگر هم، کوشیده‌اند محتوای خود را در ساختاری مشابه کتاب رفتار سازمانی رابینز، عرضه و ارائه کنند. از آن‌جا که در متمم به صورت مستقل به معرفی استیفن رابینز پرداخته‌

سیاست و رفتار سیاسی فقط مخصوص سیاستمداران نیست. این نکته‌ی سخت و شاید تلخ را هر کس که مدت کوتاهی در یک سازمان و حتی در یک کسب و کار کوچک فعالیت کرده باشد، با تمام وجود درک کرده است. سازمان‌ها معمولاً محیط‌هایی سیاسی هستند. به قول رابینز، روی کاغذ و به شکل تئوریک،‌ می‌توان یک

رفتار شهروندی سازمانی یا OCB (مخفف Organizational Citizenship Behavior) اصطلاحی است که برای نخستین بار، حدود چهار دهه قبل مطرح شد. از آن تاریخ تا کنون، استفاده از اصطلاح رفتار شهروندی به شدت گسترش یافته و فراگیر شده است. شاید بتوان گفت چه در جایگاه مدیر و سرپرست و چه در جایگاه کارمند و زیردست، حرف‌ها و دردِ دل‌ها

منشی دفتر مرکزی شرکت، هر روز از کهنه بودن و خرابی دائمی دستگاه پرینتر شکایت می‌کند. اینترنت شرکت هم، زیاد قطع می‌شود و به نظر می‌رسد که لازم است تأمین‌کننده‌ی اینترنت تغییر کند. کارشناسان فروش شرکت، بارها از پایین بودن حقوق خود گلایه کرده و تأکید می‌کنند که دریافتی‌شان در مقایسه با کارشناسان فروش شرکت‌های

واژه‌ی سازمان (Organization) که گاهی در فارسی به صورت ارگان هم به‌کار می‌رود، برای همه‌ی ما کم‌و‌بیش آشناست و معمولاً هر روز آن را در نوشته‌ها و خبرها می‌خوانیم و در صحبت‌ها به‌کار می‌بریم. پس چرا باید برای تعریف سازمان وقت بگذاریم؟ آیا کسی هست که مفهوم سازمان را نداند؟ مسئله این‌جاست که وقتی از رفتار سازمانی حرف می‌زنیم، مهم

در درس فرهنگ سازمانی گفتیم که تعریف فرهنگ برای گروه، سازمان، جامعه و کشور کمابیش یکسان است اما تفاوت‌ها از جایی ظاهر می‌شود که می‌خواهیم مولفه‌ها یا اصطلاحاً ابعاد فرهنگ را بسنجیم. وقتی به مرحله‌ی تعریف ابعاد فرهنگ می‌رسیم، متوجه می‌شویم که الزاماً نمی‌توان همان ابعادی را که برای سنجش فرهنگ ملی به‌کار می‌بریم (مثلاً مدل پنج