Menu


نگاه هلی کوپتری به استراتژی کسب و کار


استراتژی کسب و کار

متمم برای ورود به بحث استراتژی در سطح کسب و کار، کمی نگرانی دارد. استراتژی و بحث‌های مرتبط با آن، در متمم تازه نیستند. تا کنون مطالب متعددی در حوزه استراتژی در متمم منتشر کرده‌ایم.

اصولاً کسی که این درس از سلسله درس‌های استراتژی را می‌خواند، قبل از این مطلب، درس سطوح مختلف استراتژی را مطالعه کرده است. بنابراین با تقسیم بندی سطوح استراتژی تحت عنوان استراتژی در سطح کلان سازمان و استراتژی در سطح کسب و کار و استراتژی در سطح دپارتمان‌ها و وظیفه‌ها آشناست و به نظر می‌رسد باید برای شروع بحث تخصصی‌تر درباره استراتژی در سطح کسب و کار آمادگی داشته باشد.

اما نگرانی ما به خاطر چیست؟ کمتر بحثی در حوزه استراتژی وجود دارد که تا این حد، نگاه‌های متفاوتی به آن وجود داشته باشد. ما قبلاً هم به صورت پراکنده به تفاوت دیدگاه‌ها در حوزه استراتژی اشاره کرده‌ایم. یک بار با هم صحبت کردیم که استراتژی به کدام روایت؟ روایت مایکل پورتر یا روایت هنری مینتزبرگ؟ در قالب درسهای قبلی هم توضیح دادیم که برخی هدایت استراتژیک سازمان را شبیه هدایت یک ارتش جنگی می‌دانند. برخی دیگر، مفاهیمی مانند ایجاد انحصار و شکستن انحصار و ایجاد رقابت و تعدیل رقابت را اساس استراتژی می‌دانند و گروهی هم هستند که معتقدند مهم‌ترین دغدغه‌ی استراتژیک یک مدیر، شناختن منابع، توسعه و مدیریت آنها به شیوه‌ای کارآمد و اثربخش است.

کافی است نگاهی به کتاب جنگل استراتژی نوشته هنری مینتزبرگ بیندازید تا ببینید او چگونه اختلاف نظر‌های فعالان حوزه‌ی استراتژی را به داستان معروف مولوی درباره «فیل شناسان در اتاق تاریک» تشبیه می‌کند و توضیح می‌دهد که هرکسی چگونه از ظن خود، حوزه استراتژی را مورد بحث و توجه قرار داده است.

استراتژی کسب و کار هنری مینتزبرگ

اما اجازه بدهید به سراغ عنوان این درس برویم: نگاه هلی کوپتری!

ما هم   به درستی نمی‌دانیم که نخستین بار اصطلاح نگاه هلی کوپتری یا Helicopter View در چه زمانی در میان فعالان حوزه مدیریت کسب و کار رایج شده است. اما امروز در اکثر لغت نامه‌ها می‌توانید این اصطلاح را ببینید. معمولاً آن رابه «نگاه کلی»، «نگاه از بالا بدون وارد شدن به جزییات»، «تلاش برای ایجاد تصویر کلان یا Big Picture از یک مسئله» و مفاهیم مشابه ترجمه می‌کنند.

استراتژی کسب و کار

 برای اینکه سطح بحث را فراموش نکنیم، بد نیست یک بار دیگر به تصویری که بالای این درس بود – اتاقی پر از میزهای شطرنج – نگاه کنیم. اگر بحث درس قبل را هم در مورد سطوح استراتژی به خاطر داشته باشید، در هر مجموعه‌ای ممکن است کسب و کارهای مختلف وجود داشته باشد. دقیقاً مانند اتاقی که ده‌ها صفحه‌ی شطرنج در آن وجود دارد. ما نمی‌خواهیم فضای کل اتاق را بهتر کنیم. فعلاً می‌خواهیم به همین صفحه‌ی شطرنجی که بالای سر آن نشسته‌ایم فکر کنیم.

فرض کنید ما الان مجموعه‌ای به نام شرکت سرمایه گذاری متمم داریم که از یک سو در یکی از زیرمجموعه‌هایش مشغول واردات دارو است و از سوی دیگر، در قالب یک شرکت متفاوت، به صادرات کشمش مشغول است. در داخل کشور هم کارخانه‌ای دارد و مشغول تولید چای کیسه ای است!

وقتی به عنوان استراتژی در سطح کسب و کار حرف می‌زنیم فقط به کسب و کار چای کیسه‌ای فکر می‌کنیم. یا فقط به کسب و کار واردات دارو یا فقط به صادرات کشمش.

اما اینجا یک سوال دیگر هم به وجود می‌آید. اگر من الان یک ساندویچ فروشی دارم و در کنار آن ذرت مکزیکی هم می‌فروشم (یا موسسه‌ای دارم که دوره MBA برگزار می‌کند و در کنار آن، کلاس آموزش فتوشاپ هم برگزار می کند) آیا ما از دو کسب و کار مختلف با دو استراتژی حرف می‌زنیم؟ یا استراتژی در سطح کسب و کار در اینجا شامل هر دو حوزه فعالیت – که ظاهراً تا حد زیادی هم جنس به نظر می‌رسند – می‌شود؟

در اینجا،‌ هیچ معیار قطعی وجود ندارد. ممکن است مدیر یک مجموعه، هر یک از این زیرمجموعه‌ها را یک کسب و کار کاملاً مستقل ببیند. اما اگر دیدگاه مورد استفاده در تحلیل‌های شرکت BCG را در نظر بگیریم – که متمم قبلاً این گروه را به صورت کامل‌تر معرفی کرده است – یا مروری به تحلیلهای مایکل پورتر در مجموعه مقالاتش تحت عنوان On Competition بیندازیم، به نظر می‌رسد که بسیاری از تحلیل‌گران، تا زمانی که محصولات و خدمات آنها در یک صنعت قرار می‌گیرد، همه‌ی آنها را در سطح استراتژی کسب و کار بررسی می‌کنند. در اینجا دو نکته باید مورد تاکید قرار بگیرد:

نکته اول اینکه: تصمیم‌گیری در مورد اینکه واقعاً در چه صنعتی فعال هستیم و محصولات و خدمات ما در چه صنعتی هستند، آن قدر که در نگاه اول ساده به نظر می‌رسد، ساده نیست. شاید آموزشگاه اتوکد و نقشه کشی سه بعدی بتواند فرض کند که در صنعت «آموزش‌های مهارتی» فعالیت دارد و آموزشگاه زبان فرانسه، بتواند خودش را بخشی از زنجیره‌ی صنعت مهاجرت به کانادا بداند! ما در درس ارزش آفرینی دوره MBA متمم به صورت مستقل در مورد صنعت و مفهوم آن و همینطور تفاوت صنعت با بازار صحبت کرده‌ایم.

نکته دوم اینکه: وقتی یک شرکت، محصولات خود را با دو یا چند برند و در بازارهای مختلف عرضه می‌کند، طبیعی است که استراتژی هر یک از این برندها،‌ یک استراتژی در سطح کسب و کار محسوب می‌شود. اما وقتی مدیری در راس هر دو یا سه یا چند برند می‌نشیند و در مورد آنها برنامه ریزی استراتژیک انجام می‌دهد، عملاً موضوع بحث، استراتژی در سطح کلان سازمان یا Corporate خواهد بود.

شاید معروف‌ترین کسی که در حوزه استراتژی کسب و کار، حرف زده و نظریه‌های خودش را مطرح کرده است، مایکل پورتر باشد. مایکل پورتر، سه استراتژی جنریک (یا کلی) را مطرح کرد که به استراتژی های رقابتی مایکل پورتر معروف هستند. پورتر معتقد است که کسب و کار باید در ابتدا در مورد یک سوال کلیدی تصمیم بگیرد: موقعیت رقابتی ما در بازار کجاست؟

آیا ما قرار است ارزان فروش بازار باشیم و با کمترین قیمت محصول خود را عرضه کنیم؟ همان چیزی که به نام «Cost Leadership» شناخته می‌شود و اگر بخواهیم با کمی بی دقتی مثال بزنیم، می‌توان گفت شبیه تصویر ذهنی که از چین، در ذهن هر یک از ما وجود دارد: هر چیزی به ارزان ترین قیمت در طبقه خودش

آیا ما قرار است محصولی کاملاً متمایز و منحصر به فرد تولید کنیم؟ همان چیزی که استراتژی تمایز یا Differentiation نامیده می‌شود؟ محصولی که الزاماً ارزان نیست. اما از دید مشتریان، متفاوت است. ممکن است لوکس باشد. ممکن است کیفیت بهتر داشته باشد. ممکن است هویت و پرستیژ خاص ایجاد کند یا هر چیز دیگری که معنای تمایز می‌دهد. خودروهای بنز و بی ام و، محصولاتی متمایز هستند. وعده‌ی آنها ارزان بودن نیست. بلکه متمایز بودن است.

آیا قرار است یک بخش کوچک فراموش شده یا غیرجذاب بازار را برای خودمان انتخاب کنیم؟ همان چیزی که مایکل پورتر آن را استراتژی تمرکز یا FocusStrategy می‌نامد. البته وقتی ما بخشی را انتخاب می‌کنیم، طبیعتاً برای ما جذاب است. اما منظور این است که بزرگان بازار، آنها که مدعی ارزان‌ترین محصول یا متمایز‌ترین محصول هستند، حوصله و وقت و انرژی و منابع لازم برای حضور در آن بازار را ندارند.

اگر امروز بخواهیم یک آشپزخانه کوچک، تاسیس کنیم و غذا بفروشیم یا باید با مراکز گرانقمیت تهیه غذا رقابت کنیم یا با مراکز باسابقه‌ای که به دلیل قدیمی بودن و شناخت مردم، یا مشتری زیاد داشتن یا هر دلیل دیگری، می‌توانند با قیمتی بسیار ارزان، محصولات را ارائه دهند. ممکن است در نهایت تصمیم بگیریم بازار گسترده و بزرگ تهیه غذا برای مراسم‌ را کنار بگذاریم به سمت بازار «پختن و عرضه‌ی حلوا» برای «مساجد و سایر مراکز برگزار کننده‌ی مراسم ترحیم» برویم. از بزرگان بازار، کسی ما را تهدیدی جدی قلمداد نخواهد کرد. پس با هزینه و دردسر کمتر می‌توانیم وارد این بازی شویم.

پورتر بعدها استراتژیهای جنریک خود را کامل‌تر کرد و به پنج مورد رساند. اما اصل ماجرا همان طبقه بندی است که در بالا به آن به صورت بسیار کلی اشاره کردیم.

استراتژی کسب و کار و مایکل پورتر

شاید تقسیم بندی بالا و بحث‌های مربوط به آن، در نگاه اول خیلی ساده به نظر برسد. اما در آینده خواهیم دید که جزییات بسیار زیادی در مورد آنها وجود دارد و اما و اگرها آنقدر زیاد است که عملاً تصمیم گیری در مورد آنها و بکارگیری آنها، چالشی بزرگ و جدی است.

از سوی دیگر کسانی مانند ریموند مایلز و چارلز اسنو در کتاب خود تحت عنوان «فرایند، ساختار و استراتژی سازمانی» تقسیم بندی متفاوت اما کاربردی دیگری ارائه کردند که هنوز هم مورد توجه و استفاده قرار می‌گیرد.

همانطور که مایکل پورتر، یک نسخه سه گانه برای استراتژی در سطح کسب و کار مد نظر داشت و با وجود همه اصلاحات و تعدیل‌ها و تغییرات، آن ریشه‌ی سه گانه را حفظ کرد، مایلز و اسنو، نسخه‌‌ای چهارگانه را ارائه کرده‌اند. آنها گزینه‌های دیگری را پیش روی مدیران سازمان می‌بینند:

آیا قرار است پیشگام و آینده نگر (Prospector) باشیم؟  آیا ادعای اصلی ما نوآوری است؟ آیا می‌خواهیم هر روز به دنبال فرصت‌های جدید و بازارهای جدید باشیم؟ آیا ما حاضریم ریسک‌های زیاد را در کسب و کار خود بپذیریم؟ آیا همانطور که در داستان کسب و کار ۳M توضیح دادیم، قرار است ما را به پیشتاز بودن بشناسند؟

آیا قرار است تمام تلاش خودمان را بر روی حفظ وضعیت موجود متمرکز کنیم و استراتژی تدافعی (Defender) داشته باشیم؟ آیا ما مانند خودکار بیک یا کبریت توکلی هستیم؟ هیچکس منتظر یک اتفاق بزرگ جدید از سوی ما نیست. همه می‌دانند که ما فقط تلاش می‌کنیم باقی بمانیم و به فعالیت‌های قبلی خود ادامه دهیم. آیا بیشتر برای این تلاش می‌کنیم که با محصولات فعلی بر روی بازار فعلی متمرکز باشیم و نفوذ خودمان را روی آن بازار حفظ کرده و عمیق‌تر کنیم؟

آیا ما تحلیل گر بودن را دوست داریم و می‌خواهیم Analyzer باشیم؟ نمی‌خواهیم حالت تدافعی داشته باشیم. اما پیشگام بودن را هم دوست نداریم. ترجیح می‌دهیم در مسیر رشد و توسعه، حرکت کنیم. اما ترجیحاً پایمان را جای پای پیشگامان بگذاریم و با امنیت خاطر بیشتر و ریسک کمتر به جلو حرکت کنیم؟ آیا دوست داریم ضمن حفظ جای پای محکم فعلی خودمان، با احتیاط زیاد، قدم‌های کوچک دیگری هم برداریم؟

یا اینکه استراتژی انفعالی یا Reactive را دوست داریم؟ البته بعید است هیچ مدیری بپذیرد که استراتژی او انفعالی است. ما معمولاً ادعای یکی از استراتژی‌های دیگر را داریم. اما اگر خوب و دقیق نگاه کنیم، می‌بینیم که بسیاری از کسب و کارها، نشسته‌اند تا ببینند باد از کدام طرف می‌آید و آنها را به کدام سو می‌برد. قوانین و شرایط اقتصادی و شرکت‌های بزرگ، همه و همه زمین بازی آنها را مشخص و مرزهای بازی آنها را تعیین می‌کنند و این شرکت‌ها هم به آرامی، به بازی کسب و کار و تلاش برای بقا مشغول هستند.

چنین است که می‌بینیم مایلز و اسنو هم، درست مانند مایکل پورتر، گزینه‌های دیگری را روی میز می‌گذارند. این نوع نگاه به استراتژی معمولاً تیپولوژی نامیده می‌شود. چون در آنها تلاش شده شرکت‌ها در یک ساختار مشخص طبقه بندی شوند.

تیپولوژی‌ها کم نیستند. بسیاری از منابع آموزشی استراتژی، نگاه ادیزس به دوره عمر سازمان را هم، شکل دیگری از تیپولوژی‌های مورد استفاده در استراتژی کسب و کار می‌دانند. او هم به هر حال، معتقد است که قرار داشتن کسب و کار در مرحله تولد یا رشد یا بلوغ یا افول، می‌تواند استراتژی‌های متفاوتی را پیش روی مدیران آن قرار دهد.

طبیعی است که نگاهی که بارنی هم به منابع و نقش آنها در حوزه‌ی کسب و کار و استراتژی دارد، می‌تواند به عنوان نگاه متفاوتی برای استراتژی کسب و کار مورد توجه قرار گیرد. ما قبلاً در مورد بارنی و دیدگاه او صحبت کرده‌ایم. بارنی به جای اینکه بر روی موقعیت رقابتی کسب و کار تمرکز داشته باشد، بر منابعی که من و شما در اختیار داریم تمرکز دارد.

استراتژی کسب و کار

اگر به بارنی بگویید که من امروز در حال تولید و عرضه چای کیسه ای هستم، از شما نمی‌پرسد که می‌خواهی چگونه قیمت گذاری کنی؟ می‌خواهی ارزان‌ترین باشی یا متمایزترین؟ حتی نمی‌پرسد که می‌خواهی استراتژی پیشگام بودن را انتخاب کنی یا ترجیح می‌دهی استراتژی تدافعی را انتخاب کنی. بارنی سوال دیگری می‌پرسد:

چه چیزی داری که بقیه ندارند؟ چه منابعی داری که بقیه به اندازه‌ی تو و به راحتی تو به آن دسترسی نداشته باشد؟ اگر فکر می‌کنی مهم‌ترین داشته‌ی تو، دسترسی به چای ارزان قیمت است، آیا فکر می‌کنی که دسترسی به این منبع می‌تواند همیشه به عنوان مزیت رقابتی منحصر به فرد تو باقی بماند؟ اگر فکر می‌کنی دستگاه‌های بسته بندی خاص داری و مشتری این نوع بسته بندی را دوست دارد، آیا تقلید از این سیستم برای رقیبان تو امکان پذیر نیست؟‌ چه منابع و امکانات وداشته‌هایی در اختیار داری که دیگران یا نداشته باشند یا تقلید آنها از تو، برای آنها گران و هزینه بر باشد. از منابعت برای من بگو…

این فهرست طبقه بندی‌ها و تقسیم بندی‌ها همچنان می‌تواند ادامه داشته باشد. ما تنها مرور کوتاهی به برخی از آنها داشتیم تا حرف اصلی متمم یادمان بماند: در استراتژی هم مانند اکثر حوزه‌های مدیریت و بسیاری از حوزه‌های انسانی دیگر، راه و روش قطعی وجود ندارد. به تعبیر زیبای مینتزبرگ، فیل استراتژی را هنوز کسی ندیده است. یکی دست به خرطومش رسانده و دیگری به پای او تکیه داده است. یکی عاج او را لمس می‌کند و دیگری به دم فیل آویزان است. شناختن نگاه‌های مختلف به استراتژی کسب و کار، می‌تواند کمک کند که تصویری که از فیل داریم، به واقعیت آن نزدیک‌تر شود. اگر چه هرگز خود آن فیل را مشاهده نخواهیم کرد.

استراتژی در سطح کسب و کار،‌ قرار است به ما عینک‌های متفاوتی بدهد که هر کدام، برای دیدن یک مسئله و یک چالش و یک تصمیم، ممکن است مفید باشند. تک تک بحث‌هایی را که در بالا اشاره شد، به صورت دقیق و مستقل و با جزییات کامل، در ادامه خواهیم دید. دیگر وقت آن است که هلی کوپتر ما، در نقطه‌های مختلف این جزیره، فرودهای کوتاهی داشته باشد…

  شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشته‌اید.

برخی از دوستان متممی که به این درس علاقه مندند: محمد رضا پارسائی , علیرضا محمدی , شایان پسران , امین انصاری , دلناز سیدزاده

ترتیبی که گروه متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد میکند:

سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کار
 
برخی از سوالهای متداول درباره متمم
متمم چیست و چه می‌کند؟ (+ دانلود فایل PDF معرفی متمم)
چه درس‌هایی در متمم ارائه می‌شوند؟
هزینه ثبت‌نام در متمم چقدر است؟
آیا در متمم فایل‌های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟

قوانین کامنت گذاری/ چرا دیدگاه من منتشر نشده است؟

11 نکته برای نگاه هلی کوپتری به استراتژی کسب و کار

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : محمد صمدی

    رویکرد مبتنی بر منابع Resource Based Value-RBV
    در این رویکرد استراتژی یعنی اقدامی که منابع مشهود و نامشهود خاص سازمان را به ارزشی رقابتی (قابل رقابت) برای مشتری تبدیل می کند. هدف استراتژی در این رویکرد، شناخت منابع خاص قابل اهرم کردن به ارزش های قابل ارایه به بازار است.

    شاید برایتان این سوال پیش بیاید که منظور بارنی از منابع چیستند؟

    منابع در دست سازمانها را می توان به دو صورت تقسیم بندی کرد: منابع موجود و منابع مفقود

    زمانیکه تصمیم میگیرید استراتژیهای تان را بر مبنای منابع تدوین کنید باید لیستی از منابع مورد نیاز برای طراحی استراتژی را تهیه کنید و سپس بدانید سازمانتان کدامیک از این منابع را داراست و کدامیک را ندارد. از منابع موجود باید استفاده کرد و منابع مفقود را نیز ایجاد کرد.

    منابع شامل این موارد هستند:

    توانمندیها

    مهارتها، داراییها

    و فرایندها

    زمانی از این منابع می توانید یک استراتزی قدرتمند بسازید که دارای این ویژگیها باشد:

    کمیاب، ارزشمند و ارزش آفرین، سخت یاب و تقلید ناپذیر، مدت دار، ایجاد کننده مزیت رقابتی، شایستگی بنیادین، مزیت راهبردی

     
    دوست گرامی مشاهده تمرینهای مربوط به این درس، صرفا برای کاربران متمم امکانپذیر میباشد.
    .