Menu


مدیریت ذره بینی چیست؟ (+ داستان مدیریت فوق‌ ذره بینی ایلان ماسک)


اهداف و انتظارات آموزشی متمم در این درس
کد درس: ۱۱۲۵۸۱

اگر پای حرف و دردِ دل کارمندان بنشینید، مدیریت ذره بینی (Micromanaging) یکی از گلایه‌های رایج در میان آنان است.

مدیرعاملی که درباره‌ی برند دستمالی که برای نظافت آشپزخانه استفاده می‌شود نظر می‌دهد. یا یک مدیر ارشد که ریزترین تصمیم‌های مدیران سه لایه پایین‌تر از خودش را دنبال می‌کند. وزیری که ده‌ها اداره‌کل و معاونت تحت نظارتش هستند، اما هنوز خودش درباره‌ی برند دارو یا واکسنی که لازم است خریداری یا تولید شود، شخصاً اظهارنظر می‌کند.

در این درس می‌خواهیم درباره‌ی مدیریت ذره بینی حرف بزنیم و دردسرها و هزینه‌هایش را بشناسیم. هم‌چنین با خود فکر کنیم که آیا مدیریت ذره بینی همیشه بد است؟

این درس دارای محتوای تشویقی با عنوان مدیریت فوق ذره بینی ایلان ماسک است.

تعریف مدیریت ذره بینی چیست؟

«مدیرتان از شما می‌خواهد که بسته‌ای را به اداره‌ی پست ببرید و ظرف یک‌ساعت به شرکت بازگردید.

شما هم همین کار را انجام می‌دهید و حتی زودتر از ساعتی که مد نظر مدیر بوده، به شرکت می‌رسید. مدیرتان درباره‌ی مسیری که برای رفتن به اداره‌ی پست انتخاب کرده‌اید می‌پرسد و سپس، توضیح می‌دهد که مسیر بهتری هم وجود داشته است.

با وجودی که کارتان را به خوبی و با رعایت انتظارات مدیر انجام داده‌اید، اکنون باید در مورد مسئله‌ای بسیار جزئی – که به نظر می‌رسد اهمیت چندانی ندارد – بحث و گفتگو کنید.»

اجازه بدهید داستان دیگری را هم مرور کنیم:

«شرکت تصمیم دارد در آغاز سال جدید، یک جلد کتاب مدیریتی را به همراه یک کارت تبریک، برای مشتریان خود ارسال کند. کتاب انتخاب می‌شود و بسته‌بندی‌ها هم آماده می‌شود. همکاران واحد تبلیغات هم، آدرس‌ها رو روی بسته‌ها می‌چسبانند تا تحویل‌شان ساده‌تر باشد. مدیر در تک تک مراحل، جزئیات را بررسی کرده و اظهار نظر می‌کند. در نهایت، محل چسباندن آدرس‌ روی بسته‌ها هم دقیقاً بر حسب واحد سانتی‌متر توسط مدیر ابلاغ می‌شود و به این شیوه، تمام شرکت درگیر پروژه‌ای می‌شود که به سادگی می‌توانست توسط یک یا دو نفر از واحد تبلیغات، با رعایت استاندارد مطلوب و ملاحظات متعارف شرکت، انجام شود.»

اگر این داستان یا داستان‌هایی از این دست برایتان آشناست، می‌توان گفت شما هم مدیریت ذره بینی و نگاه خرده بین در مدیریت را تجربه کرده‌اید.

درس حاضر به این رفتار مدیریتی اختصاص دارد:

تاریخچه و تعریف مدیریت ذره بینی چیست؟

مدیریت ذره بینی یا خرده بینی در مدیریت، ترجمه‌ای است که برای اصطلاح Micromanagement به‌کار می‌رود.

با توجه به مثال‌هایی که در ابتدای این درس مطرح شد، به سادگی می‌توانید حدس بزنید که این اصطلاح معمولاً دارای بار معنایی منفی است و برای مدیرانی به‌کار می‌رود که وارد جزئیات فعالیت‌ها در زیرمجموعه‌ی خود می‌شوند و در آن دخالت می‌کنند.

با کمی جستجو در میان کتاب‌ها و مقالات، به نتیجه می‌رسید که اغلب مقاله‌ها و کتاب‌های کلیدی در زمینه‌ی مدیریت ذره بینی بعد از سال ۲۰۰۰ نوشته شده‌اند.

مقاله‌ی روبرت رایت (Robert Wright) یکی از نخستین مقاله‌های جدی در این زمینه است که در آن به دخالت مدیران فروش در جزئیات کار ویزیتورها و کارشناسان فروش حضوری می‌پردازد (+).

هم‌چنین کتاب My Way or the Highway نوشته‌ی هری چمبرز (Harry Chambers) از جمله معدود کتاب‌هایی است که اختصاصاً درباره‌ی مدیریت ذره بینی نوشته شده است.

نویسنده در مقدمه‌ی این کتاب (منتشر شده در سال ۲۰۰۴) تأکید می‌کند که با وجود استفاده‌ی فراوان از این اصطلاح، در ادبیات رسمی دانشگاهی چندان به این واژه پرداخته نشده است (این عنوان را می‌توان به زبان خودمانی چنین ترجمه کرد: یا به راهی که من می‌گویم برو یا برو به جهنم).

با وجودی که مقالات و مطالعات رسمی دانشگاهی درباره‌ی این رفتار، بیشتر به دو دهه‌ی اخیر محدود است، اما این واژه (بخوانید: این رفتار دردسر آفرین مدیران)  قدمت بیشتری دارد.

مراجعه به سرویس Ngrams شرکت گوگل هم این قدمت را تأیید می‌کند:

برای درک تعریف مدیریت ذره بینی مهم است که تاریخچه استفاده از آن را بررسی کنیم

با این مقدمه، چند مورد از تعریف‌هایی که از اصطلاح مدیریت ذره بینی ارائه شده است را مرور می‌کنیم:

تعریف مدیریت ذره بینی

اگر مدیری هستید که روی تک‌تک جزئیات تمرکز می‌کنید، برایتان مهم است که کپی همه‌ی ایمیل‌ها برایتان ارسال شود و خروجی تیم‌تان به ندرت راضی‌تان می‌کند، شما یک Micromanager (مدیر ذره‌بینی و خرده‌نگر) هستید (+/+).

دخالت مخرب، بیش از حد و نیز به هم ریختن و ایجاد اختلال در فعالیت دیگری، بدون این‌که درخواستی از سوی او مطرح شده باشد (+).

مدیر خرده‌نگر (ذره‌بینی) مدیر دردسرسازی است که به بررسی و نقد کوچک‌ترین تصمیم‌های زیردستان خود می‌پردازد (+).

جدا از این تعریف‌ها، شاخص‌های متعددی هم وجود دارند که می‌توانند نشان دهند یک مدیر به سمت الگوی خُرده‌نگری حرکت کرده است. از جمله‌ی آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • توجه به مسائل جزئی که اهمیت استراتژیک برای سازمان ندارند (مثلاً مدیر ارشد، تعداد کاغذ‌های مصرف‌شده در دستگاه کپی را می‌شمارد و آمار روزانه‌ی آن را بررسی می‌کند).
  • کارمندی که وظایف خود را خوب و درست انجام می‌دهد،‌ به اندازه‌ی کارمندی که سابقه‌ی خطا و بی‌مسئولیتی دارد، زیر ذره‌بین مدیر قرار می‌گیرد.
  • در تکراری‌ترین کارها هم، مدیر هم‌چنان نظارت و کنترل خود را حفظ می‌کند.

چرا مدیریت ذره بینی شکل می‌گیرد؟

علت‌های بسیاری را می‌توان برای این رفتار فهرست کرد. موارد زیر تنها بخشی از ریشه‌های شکل‌گیری خرده‌بینی در مدیریت هستند:

  • مدیر به همکاران خود اعتماد ندارد (خصوصاً در مورد کسانی که طول مدت همکاری با آن‌ها کوتاه است)
  • همکاران، از توانایی‌ها و شایستگی‌های لازم برخوردار نیستند (یا مدیر چنین فکر می‌کند)
  • تجربه‌ی نامطلوب از تفویض اختیار به همکاران پیشین
  • عدم تناسب اختیارات و مسئولیت‌ها در شرح وظایف (مدیر احساس می‌کند مسئولیت نتیجه فقط با اوست و زیرمجموعه به خاطر نتایج منفی بازخواست نمی‌شوند. پس در تفویض اختیار به دیگران، احتیاط می‌کند)
  • سازمان‌هایی که قسمت بالایی هرم آن‌ها چاق است (در چنین سازمان‌هایی تعداد مدیر و ناظر و سرپرست از تعداد کسانی که واقعاً کار می‌کنند بیشتر است و این مدیران، برای این‌که بیکار نمانند، وادار می‌شوند به دخالت‌های افراطی در زیرمجموعه‌ی خود بپردازند)

تبعات مدیریت ذره بینی چیست؟

حدس زدن تبعات این سبک مدیریتی دشوار نیست. به عنوان چند نمونه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • کاهش امید و انگیزه‌ی اعضای مجموعه
  • کاهش خلاقیت در سازمان
  • افزایش حجم فعالیت‌های مدیر و خستگی و فرسودگی او در بلندمدت
  • مدیر فرصت نمی‌کند به مسائل کلان‌تر و خط مشی‌های اصلی سازمان فکر کند و منابع او (وقت و توجه و سایر منابع) درگیر فعالیت‌های خُرد و عملیاتی می‌شود.

راهکارهای روبرویی با پدیده‌ی مدیریت ذره بینی

نخستین نکته این است که بپذیریم که مدیریت ذره‌بینی وجود دارد.

محدودیت در دسترسی به مجموعه‌ی رفتار سازمانی

دسترسی کامل به مجموعه درس‌های رفتار سازمانی برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

با عضویت ویژه‌ی متمم علاوه بر دسترسی به درس‌های رفتار سازمانی به مباحث متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

 فهرست درس‌های متمم

شاید برایتان جالب باشد که بررسی‌های ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به رفتار سازمانی علاقه‌مند بود‌ه‌اند، برای مطالعه‌ی درس‌های زیر هم وقت گذاشته‌اند:

شخصیت شناسی | کار تیمی | مذاکره | مدیریت تعارض

مهارت ارائه | فن بیان | گزارش نویسی | تصمیم گیری

مشاوره مدیریت | کوچینگ | تحلیل رفتار متقابل | خودشناسی

  دوره MBA (مطالعه‌ی منظم همه‌ی درس‌ها)

این درس یک بخش تشویقی دارد

عنوان مطلب تشویقی: مدیریت فوق ذره‌بینی ایلان ماسک

بخش تشویقی برای کسانی نمایش داده می‌شود که تمرین همین درس را انجام داده‌‌اند.

پس از ثبت تمرین درس و انتشار آن توسط متمم، دوباره به همین درس مراجعه کنید تا بخشی را که به محتوای درس اضافه خواهد شد ببینید.

تمرین و مشارکت در بحث

آیا شما تجربه‌ی مدیریت ذره بینی را داشته‌اید؟ در جایگاه سرپرست بوده‌اید یا گرفتارِ سرپرستی از این دست؟

چه نکات و تجربیات دیگری را می‌توانید به نکات مطرح شده در این درس بیفزایید؟

در شرکت‌های دولتی و ساختارهای لَخت سنتی که مدیر، نمی‌تواند به سادگی افراد ضعیف و ناشایسته را حذف کند، چه راهکارهایی می‌تواند برای کاهش نیاز به مدیریت ذره بینی وجود داشته باشد؟

در جایگاه کارمند، چه روش‌هایی را می‌توانید برای تغییر سبک ذره‌بینی مدیر خود به کار بگیرید؟

      شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشته‌اید.  

     برخی از دوستان متممی که به این درس علاقه مندند:    فهیمه ، اکبر ، علیرضا دریکوند ، خسرو تقی زاده ، مجید رضا میرقادری

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری مبانی رفتار سازمانی به شما پیشنهاد می‌کند:

سری مطالب حوزه مبانی رفتار سازمانی
 

برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)

متمم چیست و چه می‌کند؟ (+ دانلود فایل PDF معرفی متمم)
چه درس‌هایی در متمم ارائه می‌شوند؟
هزینه ثبت‌نام در متمم چقدر است؟
آیا در متمم فایل‌های صوتی رایگان هم برای دانلود وجود دارد؟

قوانین کامنت گذاری در متمم

93 نکته برای مدیریت ذره بینی چیست؟ (+ داستان مدیریت فوق‌ ذره بینی ایلان ماسک)

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : مهدی جلالی

    متاسفانه اوایل کارم، و حتی هنوز، خیلی وقتها دچار عارضه مدیریت ذره بینی شده ام:

    - از کمالگرایی خودم تا چند سال پیش که بگذریم، فکر میکنم مهمترین دلیل که باعث شده بود به این شیوه مدیریت روی بیاورم، عدم اطمینان به توانایی و مهارتهای خودم بود. هرجا شک داشتم که کارها درست تفویض شده یا خیر، سعی میکردم بیشتر دخالت کنم تا خیالم راحتتر باشد.

    - بعضی از افراد به درد شغل و پستی که ما برای آنها درنظر گرفته ایم نمی خورند. تشخیص این مساله چندان سخت نیست. اما مشکل اینجاست که دائم تصور میکنیم این فرد بعد از آموزش دیدن شاید بتواند کار را یاد بگیرد. همینطور او را در شغل مورد نظر نگه میداریم، و برای جلوگیری از عملکرد بد، همه کارهای او را زیر ذره بین میبریم. بعد چشم باز میکنیم و می‌بینیم یک سال یا بیشتر گذشته و فردی که برای یک دوره آزمایشی کوتاه مدت استخدام کرده بودیم، حالا دیگر عضوی ثابت از سازمان ماست. کلی هم وقت و انرژی و پول صرف آموزش او شده، و حالا دیگر کنار گذاشتن او آنقدرها هم ساده نیست. به این ترتیب مدیریت ذره بینی ما همچنان ادامه پیدا می کند.

    - یکی از اثرات منفی مدیریت ذره بینی این بود که هر وقت نتیجه کارها خراب می شد، به کرات این جمله را از زبان کارکنان می شنیدم: "آقای جلالی، ما همون کاری که شما گفتین مو به مو انجام دادیم. شما هرکار گفتین ما کردیم. ما که نمیدونستیم آخرش قراره چی بشه!" یعنی، برای آنها مهم نبود که کار درست انجام میشود یا نه؛ فقط مهم بود کاری که من گفتم را با دقت، و تمام و کمال انجام بدهند، که مبادا بازخواست شوند.

    - اوایل که از این شیوه مدیریتی استفاده میکردم، سازمان ما نمیتوانست از یک حدی بیشتر رشد کند. چون هیچ کس نمیتوانست، یا نمیخواست آنقدر آموزش ببیند که به بهترین و بالاترین حد مهارت در شغل خودش برسد. مثلا من خودم تا حدودی حسابداری بلد بودم. وقتی قرار بود کار حسابدار را دائم زیر ذره بین ببرم، خلاقیت از او گرفته می شد و او نهایتا میتوانست یک نسخه کپی شده از مهارتهای من باشد. درحالیکه اگر دست او را باز میگذاشتم، شاید میتوانست با تکیه به توانایی های خودش، و با اشتیاقی که برای آموختن بیشتر نشان می داد، به یکی از بهترینها در آن حرفه تبدیل شود.

    - هیچ چیز بدتر از یک مدیر که همیشه غر می زند نیست. مدیریت ذره بینی، آدم را تبدیل به فردی غرغرو و ایرادگیر میکند. این نکته تلخ را وقتی فهمیدم که یکی از کارکنانم میخواست تسویه حساب کند، و آخر سر گفت: "آقای جلالی، سعی کنید کمتر سر کارمنداتون غر بزنید. بذارین اونها هم از کارشون لذت ببرن". فکر کردم چقدر خودم از آدم غرغرو بدم می آید، اما ناخواسته و به دلیل انتخاب یک شیوه غلط مدیریتی، تبدیل به چنین شخصیتی شده بودم!

    - با مدیریت ذره بینی، هیچگاه نمیتوانیم متوجه شویم چه کسی کارش را درست انجام میدهد، و چه کسی از زیر کار در میرود و به سازمان ضربه میزند. چون همه کارکنان دقیقا در حال انجام کاری هستند که هر دقیقه و ساعت توسط ما کنترل میشود. درحالیکه اگر سیستم را درست طراحی کنیم، و تفویض اختیار به درستی انجام شود، از روی نتایج و شاخص های عملکردی، میتوانیم نسبت به عملکرد هریک از کارکنان قضاوت درستی داشته باشیم.

    - مدیریت ذره بینی، من را به یک مدیر همیشه درگیر و پرمشغله تبدیل کرده بود. کارهایی که انجام میدادم، در واقع کارهای خودم نبود؛ کارهایی بود که دیگران را به خاطرش استخدام کرده بودم و به آنها پول می دادم. بعد از چند سال چشم باز کردم و دیدم یک مجموعه بی نظم، با سیستمی شلخته و ناکارآمد درست کرده ام. حتی یک روز نمیتوانستم برای مسافرت، یا هر کار دیگری آنرا ترک کنم. هیچ استراتژی برای آینده نداشتم، و کلی کار عقب مانده مربوط به بیمه و دارایی و سایر موارد اداری و حقوقی که انجام آنها وظیفه من بود روی زمین باقی مانده بود.

    - برای رفع این معضل، اول از همه کمالگرایی خودم را درمان کردم. (البته کاملا درمان نشدم هنوز، ولی خوب شرایط خیلی بهتره الان.) به این ترتیب، پی بردم که نیازی نیست همه کارها 100 درصد درست و کامل انجام شود. بلکه درصدی از مطلوبیت، که معمولا با شاخص رضایت مشتری سنجیده می شد برای ما کفایت میکرد.

    - یکی دیگر از کارهایی که انجام دادم، وسواس و سختگیری در استخدام نیروهای جدید بود. برای هر شغلی، ویژگی های فرد مورد نظر را از قبل روی کاغذ می نوشتم، و تلاش میکردم حتی المقدور مناسبترین گزینه را انتخاب کنم. خساست در پرداخت حقوق را هم کنار گذاشتم، تا افراد مستعد و باهوش را بهتر بتوانم جذب کنم.

    - هروقت مشکلی بوجود می آید از خودم سوال میکنم: کجای سیستم ایراد داشته که نتیجه منفی آن اینجا بروز پیدا کرده است؟ معمولا از واکنش سریع و آنی خودداری می کنم. تلاش میکنم خودم را درگیر جزئیات مشکل نکنم و حل و فصل آنرا به افراد زیرمجموعه واگذار کنم. و به جای آن فقط به اصلاح سیستم فکر میکنم. به این ترتیب جلوی تکرار بسیاری از اشتباهات و مشکلات سیستمی گرفته می شود.

    - جابجا کردن افراد در پست های مختلف، و تغییر شرح وظایف آنها هم تا حدودی به رفع این معضل کمک کرد. بعضی وقتها، افراد در موقعیت ها و مسئولیت های جدید، کارایی بهتری از خودشان نشان میدهند.

    پی نوشت: یک جایی خواندم که، دو روش برای درخواست چای از آبدارچی شرکت هست:
    روش اول اینکه به او بگویی: برو سماور را روشن کن، صبر کن آب جوش بیاید و چند قل بخورد. بعد یک قوری تمیز بردار. چای خشک را داخل آن بریز. مقداری هم آب سرد داخل آن بریز، و بعد از چندبار تکان دادن قوری، آب را طوری که چای از داخل آن خارج نشود، بیرون بریز تا برگه های چای خشک، شسته و تمیز بشوند. بعد داخل قوری تا نصفه آب جوش بریز. آنرا سر سماور بگذار و 10 دقیقه صبر کن تا دم بکشد. بعد یک فنجان از آن چای برای من بریز و بیاور.
    اما در روش دوم به او می گویی: لطفا یک فنجان چای برای من بیاور.
    معمولا وقتی از روش دوم استفاده میکنیم، کیفیت چای خیلی بهتر می شود!

     
    دوست گرامی مشاهده تمرینهای مربوط به این درس، صرفا برای کاربران متمم امکانپذیر میباشد.
    .