تعریف مدیریت چیست؟ | آشنایی با وظایف مدیر در سازمان
بحث از تعریف مدیریت یا وظایف مدیر موضوعی تئوریک، خسته‌کننده و کم‌فایده به‌نظر می‌رسد.
خصوصاً این‌که همه‌ی ما فهرست‌های چهار وظیفه مدیریت یا پنج وظیفه مدیریت را شنیده‌ایم و می‌دانیم (چهار وظیفه شامل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل است. در فهرست پنج وظیفه به جای رهبری، از دو وظیفه‌ی به‌کارگماردن و هماهنگی نام می‌برند).
اما کاری که ما می‌خواهیم در اینجا انجام دهیم، مرور حرف‌های هنری مینتزبرگ درباره‌ی مدیریت در سازمان و وظایف یک مدیر است.
می‌خواهیم ببینیم تعریف مدیر و تعریف مدیریت چیست و بر این اساس، تصویری از مبانی و اصول مدیریت به دست بیاوریم.
تز دکترای مینتزبرگ درباره‌ی وظایف مدیران بود که بعداً در سال ۱۹۷۳ آن را در قالب یک کتاب با عنوان ذاتِ کار مدیریتی (The Nature of Managerial Work) منتشر کرد.
جالب این‌جاست که ۳۶ سال بعد در سال ۲۰۰۹، مینتزبرگ دوباره تصمیم گرفت کتابی در این‌باره بنویسد و این بار آن را مدیریت کردن (Managing) نامید.
برای این‌که در تعریف مدیریت و فهرست کردن وظایف یک مدیر، گرفتار کلیشه‌های رایج نشویم، در این درس به سراغ حرف‌ها و تحلیل‌های مینتزبرگ در کتاب Managing می‌رویم و آن را مبنا قرار می‌دهیم.
کتاب مدیریت کردن هنری مینتزبرگ
پیش از این‌که وارد جزئیات تعریف مدیریت و اصول و مدیریت و بحث‌هایی مانند وظایف مدیر بشویم، مناسب است کمی درباره‌ی کتاب Managing صحبت کنیم.
کتاب مدیریت کردن بر پایه‌ی پژوهش‌های میدانی نوشته شده است.
مینتزبرگ ۲۹ روز را در کنار ۲۹ مدیر از صنایع مختلف گذرانده و با آنها جلسات و مصاحبه‌هایی هم داشته است. این مدیران از بخش‌های مختلف (تجاری، دولتی، سلامت و خدمات اجتماعی) و در رده‌های متفاوت (مدیر عملیاتی، مدیر میانی و مدیر ارشد) انتخاب شده‌اند.
مینتزبرگ در نخستین فصل کتاب با نقل جمله‌ای از رُی لوییس تأکید می‌کند که بر خلاف تصور عمومی، هنوز درک کاملاً شفاف و روشنی از فعالیت‌های یک مدیر وجود ندارد:
ما حتی عادت‌ها، انگیزه‌ها و اسرار مردم ساکن مناطقی مانند گینه‌ی نو را هم بیشتر از مدیران اتوکشیده‌‌ی نشسته در دفترِ شرکت‌هایی مثل یونیلیور می‌شناسیم.
مینتزبرگ در این کتاب هم، لحن صریح، تند، کنایه‌آمیز خود را – که بخشی از شناسنامه‌ی او محسوب می‌شود – حفظ کرده است.
وقتی می‌خواهد توضیح دهد که بخش‌های زیادی از مهارت مدیریت، قابل آموزش دادن نیست چنین می‌گوید:
دانش مهندسی و پزشکی، کد‌گذاری‌شده [و ساختاریافته] است و می‌توان آنها را به شکل رسمی آموخت؛ به همین علت، یک فرد آموزش‌دیده در مهندسی و پزشکی، در غالب موارد می‌تواند عملکردی بهتر از یک فرد معمولی داشته باشد.
اما در مدیریت چنین نیست.
تعداد کمی از ما روی کسی که به شکل حسی و بدون آموزش رسمی مهندسی یا طبابت کند اعتماد می‌کنیم، اما مدیران بسیاری هستند که حتی یک روز در مدارس کسب و کار نگذرانده‌اند و ما به آنها اعتماد داریم (ضمن این‌که نسبت به کسانی که دوره‌های دوساله‌ی مدیریتی را گذرانده‌اند، تردید داریم و بدبینیم).
مینتزبرگ هم‌چنین معتقد است که در زمینه‌ی تفاوت مدیریت و رهبری هم بیش از حد صحبت شده و بزرگ‌نمایی شده است:
پیتر دراکر بیش از نیم قرن پیش (۱۹۵۴) مبحث مدیریت را در مرکز توجه قرار داد.
اما طرح بحث رهبری به تدریج موضوع مدیریت را به حاشیه راند و ما اکنون در قصه‌های موفقیت‌های بزرگ و شکست‌های بزرگ‌تر رهبران بزرگ غرق شده‌ایم.
و اکنون لازم است دوباره به سراغ واقعیت‌های کاری یک مدیر متعارف برویم.
مُد شده است که مدیریت را از رهبری جدا کنند: بگویند یکی درگیر انجام دادن کارهای درست است و دیگری مشغول درست انجام دادن کارها.
… اما اگر بخواهم صادقانه بگویم من در بررسی زندگی روزانه‌‌ی سازمان‌ها، نمی‌توانم تفاوت این دو را بفهمم.
بی‌تردید ما می‌توانیم مدیریت و رهبری را از نظر مفهومی تفکیک کنیم. اما آیا می‌توان این کار را در عمل هم انجام داد؟
یا بگذارید دقیق‌تر بگویم: آیا اصلاً انجام چنین کاری لازم است؟
آیا کسی دوست دارد برای مدیری که رهبری را نمی‌فهمد کار کند؟ کار کردن برای رهبر یک سازمان که مدیریت را درک نمی‌کند چطور است؟
… مدیر ارشد یک بانک در مسیر فرودگاه به دستگاه خودپرداخت بانک خود برخورد می‌کند و می‌بیند که این دستگاه خراب است و بلافاصله به مدیران بانک خود زنگ می‌زند.
بله. بانک هزاران خودپرداز دارد و این فقط یک مورد است. اما آیا می‌توان قطعاً گفت که او به روش مدیریت ذره بینی متوسل شده؟ نمی‌توانیم بگوییم او می‌خواهد با این کار، الگویی برای مدیران زیر دست خود بسازد؟
من فکر می‌کنم ما اکنون برای Leadership بیشتر از آنچه که باید و برای Management کمتر از آنچه باید اهمیت قائل می‌شویم.
به بیان دیگر، به جای تفکیک مدیر و رهبر، مفید‌تر است مدیران را به عنوان رهبر ببینیم و رهبر را هم کسی در نظر بگیریم که اصول مدیریت را در عمل به درستی به‌کار می‌گیرد.
تعریف مدیریت چیست؟
برخلاف پیچیدگی‌ها و بحث‌هایی که در وظایف مدیر وجود دارد، تعریف مدیریت – لااقل در نگاه مینتزبرگ – بسیار ساده و شفاف است.
تعریف مدیریت از نگاه مینتزبرگ
مینتزبرگ مدیریت را با مسئولیت یک مجموعه هم‌ارز می‌داند و می‌گوید: «مدیر به تعریف من، کسی است که مسئولیت کل یک سازمان یا بخش‌ِ تفکیک‌شده و قابل‌تشخیصی از سازمان بر عهده‌ی اوست.»
این تعریفی است که مدیران به خوبی آن را درک می‌کنند، اما شاید کسانی که هنوز در جایگاه مدیریتی قرار نگرفته‌اند، آن را به سادگی درک و هضم نکنند.
مدیر قرار نیست الزاماً به اتاقی بزرگ‌تر یا بزرگ‌ترین اتاق یک مجموعه برود یا میز بزرگ و ویژه‌ای داشته باشد. این پاسخ‌گو بودن و مسئول بودن است که زیربنای اصلی مدیریت را می‌سازد و مدیر، تقریباً بلافاصله پس از قرار گرفتن در جایگاه مدیریت متوجه می‌شود که مسئولیت آنچه در تمام قلمرو‌ِ او می‌گذرد، بر شانه‌اش قرار گرفته است.
وظایف مدیر: همه چیز در کنترل کردن خلاصه نمی‌شود
مینتزبرگ در بررسی وظایف مدیر به تعریف هنری فایول در کتاب مدیریت عمومی و صنعتی (General and Industrial Administration) منتشر شده در سال ۱۹۱۶ اشاره می‌کند که در آن، فایول وظایف مدیریت را در قالب پنج عنوان فهرست می‌کند:
- برنامه ریزی (Planning)
- سازماندهی (Organizing)
- به‌کارگماری (دستور دادن یا Commanding)
- هماهنگی‌ها (Coordinating)
- کنترل کردن (Controlling)
جالب این‌جاست که به قول مینتزبرگ، هشتاد سال بعد هم در آگهی استخدام یک مدیر ارشد شهری در یک روزنامه چنین آمده است: «مسئول برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل کل فعالیت‌های شهر.»
بنابراین به نظر می‌رسد که چنین نگاهی نزدیک به یک قرن جایگاه خود را در ذهن مردم حفظ کرده است.
اشاره‌ی دیگرِ مینتزبرگ به اصطلاح معروف POSDCORB است که اگر در دانشگاه‌ها درسی در زمینه‌ی مدیریت عمومی گذرانده باشید، حتماً شب امتحان با این واژه زندگی کرده‌اید.
POSDCORB از حرف اول این کلمات ساخته شده است: Planning، Organizing، Staffing، Directing، Coordinating، Reporting و Budgeting (برنامه ریزی، بودجه بندی، سازماندهی، جذب نیروی انسانی، هدایت کردن، هماهنگی، گزارش دهی).
این کلمات هم به قضاوت مینتزبرگ، مستقیم و غیرمستقیم از جنس کنترل کردن هستند (البته کنترل به معنای عام آن که در درس سیستم های کنترل مدیریت مطرح کرده‌ایم).
اما به اعتقاد مینتزبرگ، وظایفِ عهده‌ی مدیر فراتر از کنترل کردن هستند. به طور کلی، او مدیریت را پدیده‌ای چندوجهی می‌داند:
[ مقاله مرتبط: مقاله مدیر اثربخش (Effective Executive) پیتر دراکر – فایل PDF برای دانلود ]
می‌توانید روند عادی مطالعه‌ی درس‌های مدیریت رفتار سازمانی را ادامه دهید و درس مدیران چه می‌کنند را بخوانید (به نوعی، تعریف مدیر و مدیریت در دنیای واقعی محسوب می‌شود).
می‌توانید درس تعریف رهبری و تفاوت مدیر و رهبر (زیرمجموعه‌ی بحث کاریزما) را بخوانید و سپس به روند عادی مطالعه‌ی درس‌ها بپردازید.
دسترسی کامل به مجموعه درس‌های رفتار سازمانی برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.
تعداد درس‌ها: ۴۳ عدد
دانشجویان این درس: ۵۴۴۴ نفر
تمرین‌های ثبت‌شده: ۴۳۸۱ مورد
با عضویت ویژه‌ی متمم علاوه بر دسترسی به درس‌های رفتار سازمانی به مباحث متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:
شاید برایتان جالب باشد که بررسی‌های ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به رفتار سازمانی علاقه‌مند بود‌ه‌اند، برای مطالعه‌ی درس‌های زیر هم وقت گذاشته‌اند:
شخصیت شناسی | کار تیمی | مذاکره | مدیریت تعارض
مهارت ارائه | فن بیان | گزارش نویسی | تصمیم گیری
مشاوره مدیریت | کوچینگ | تحلیل رفتار متقابل
دوره MBA (مطالعه‌ی منظم همه‌ی درس‌ها)
اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید درباره‌ی متمم بیشتر بدانید، می‌توانید نظرات دوستان متممی را درباره‌ی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی می‌شناسند:
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری مبانی رفتار سازمانی به شما پیشنهاد می‌کند:
- مدیریت رفتار سازمانی چیست و از چه می‌گوید؟
- تعریف سازمان چیست؟ آیا شما هم عضو یک سازمان هستید؟
- چستر بارنارد
- کیفیت زندگی کاری چیست و چگونه بهبود پیدا می‌کند؟
- آیا شما هم اصطکاک سازمانی دارید؟
- تعریف نگرش چیست؟
- تعریف رضایت شغلی چیست؟ (+ پرسشنامه رضایت شغلی)
- نظریه X و Y در مدیریت | داگلاس مک گرگور
- نظریه دو عاملی هرزبرگ | نقش عوامل بهداشتی و انگیزشی در رضایت شغلی
- تعریف ادراک و عوامل موثر بر آن
- تعریف اسناد و خطاهای اسنادی در تحلیل رفتار خود و دیگران
- کاربرد شخصیت شناسی در مدیریت رفتار سازمانی
- فردیت زدایی یا فاصله گرفتن از هویت فردی (وقتی کسی شما را نمیشناسد)
- رفتارهای نادرست سازمانی (Organizational Misbehaviors)
- همرنگ جماعت شدن | انواع همرنگی | آزمایش اش
- مدیریت ذره بینی چیست؟ (+ داستان مدیریت فوق ذره بینی ایلان ماسک)
- ماجرای انعام رستوران | کدام مهمتر است؟ خواست مشتری یا قوانین درونسازمانی؟
- تعریف مدیریت چیست؟ | آشنایی با وظایف مدیر در سازمان
- مدیران چه می‌کنند؟ نگاهی به رفتار و برنامه مدیران
- ویژگی های یک مدیر موفق چیست؟ دراکر پاسخ میدهد
- نظریه انگیزشی مک کللند | کدام انگیزه در شما قویتر است؟
- تعریف فرهنگ سازمانی چیست؟ اهمیت فرهنگ سازمانی به زبان ساده
- ادگار شاین | نظریه پرداز فرهنگ سازمانی
- ابعاد فرهنگ سازمانی | مدل هافستد
- ارتباط غیر رسمی چیست؟ با شبکه ارتباطات غیررسمی در سازمان چه باید کرد؟
- رفتار شهروندی سازمانی چیست؟
- رفتار سیاسی در سازمان چیست؟ مهارت سیاسی به چه معناست؟
- مثلث تاریک – خودشیفته ها، ماکیاولیستها و سایکوپاتها
- ماکیاولیسم | ویژگی های شخصیت ماکیاولیست به زبان ساده
- آیا خودشیفتگی، ماکیاولیسم و سایکوپاتی، به پیشرفت شغلی ما لطمه می‌زند؟
- برای بازآفرینی شغل خود چه ایدههایی دارید؟
- روانشناسی صنعتی و سازمانی چیست؟
- کتاب مدیریت رفتار سازمانی رابینز
- معرفی استیفن رابینز | مولف مطرح کتابهای مدیریت رفتار سازمانی
- کتاب ۹۰ روز نخست یک مدیر (نوشته مایکل واتکینز)
- فیلیپ زیمباردو
- کتاب رفتار سازمانی تحلیلی | بیست مطالعه موردی در حوزه رفتار سازمانی در ایران
- کتاب ۵۳ اصل در مدیریت انسانها | استیفن رابینز
برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)
ثبت‌نام | اطلاعات بیشتر فهرست درس‌های متمم
نویسنده‌ی دیدگاه : علیرضا داداشی
سلام.
در دوره ی مدیریتم در یکی از واحدهای سازمانی دولتی، فعالیت هایم در حوزه ی اول (اجرا، رهبری و کنترل) خیلی عالی بود، سالها با همکاران کارها را بدون تقریبا هیچ مشکل عمده ای پیش بردیم.اوضاع کار هم بر وفق مراد ما بود و هم سازمان.
سالها بعد، مدیری منصوب شد که خیلی به ارتباطات و شبکه سازی اهمیت می داد و البته شبکه از نظر ایشان مجموعه ای از مدیران میانی و کارکنان بود که دور و اطراف او را بگیرند و مرتب مجیزش را بگویند و هر چه گفت به به و چه چه کنند.
ایشان شبکه را اصلا محفلی برای تعامل سازنده و یا ارتباطات غیر رسمی بین کارکنان نمی دانست که بتواند باعث ایجاد تسریع در کارها شود.
من به دلیل قرار داشتن در جایی بیرون از شبکه تعاملی منطبق با تعریف ایشان، بعد از مدتی مجبور به استعفاء و تغییر جایگاه کاری ام شدم.
به هر حال، اگر تعریف انحصاری مدیر مذکور را نادیده بگیریم، عملاً تجمیع مهارتهای مربوط به هر دو دسته در کنار هم را در شرایط فعلی سازمانهایی که می شناسم، بسیار مفید و ضروری می دانم.
برقرار باشید.